Трентон Мосс, глава компании Webcredible, также избавился от фиксированного графика отпусков и объяснил, что такие меры привлекают первоклассные кадры и повышают степень удовлетворенности сотрудников.
В Netflix исповедуют принцип: одна звезда лучше двух заурядных работников. Мы во многом следуем их примеру. В наши дни отмечается высокий спрос на специалистов в сфере пользовательского опыта, поэтому удержать кадры становится все трудней (ненормированный отдых облегчает задачу). Членами нашей команды регулярно интересуются на LinkedIn, а самые яркие звезды в нашей отрасли — это миллениалы, которые не любят сидеть на месте и часто меняют работу. Несложно объявить свободный график отпусков — нужно лишь создать атмосферу доверия. В нашем случае ее обеспечивают три главных корпоративных правила: всегда действуй в интересах компании; не делай ничего, что помешало бы другим сотрудникам решать их задачи; делай все, что можешь, чтобы выполнить свои обязанности. При соблюдении этих условий сотрудники вольны поступать со своими отпусками как заблагорассудится.
Другая компания, Mammoth, получила интересный урок, когда ее руководство решило в экспериментальном порядке внедрить у себя политику Netflix и посмотреть на результаты. Вот рассказ главы компании Натана Кристенсена.
У нас небольшая организация, поэтому нам хотелось проявить доверие к сотрудникам и снять часть «красных флажков». Мы договорились ввести свободный график отпусков сроком на год, а затем осмыслить итоги. В ходе опроса, который мы провели под конец отведенного года, наши сотрудники назвали ненормированный отдых третьим по важности бонусом компании — после общей медицинской страховки и пенсионного плана. В этом рейтинге свободный график отпусков обогнал бесплатные услуги окулиста и стоматолога и даже программы профессионального развития, которые в целом получили весьма высокую оценку.
Сотрудники Кристенсена по достоинству оценили нововведение, но не стали им злоупотреблять: «При свободном графике они брали примерно такие же отпуска, как и в предыдущие годы (в среднем около двух недель — большинство сотрудников отдыхало от 12 до 19 дней)».
В Netflix не отслеживают длительность отпусков, поэтому данных об отдыхе сотрудников нигде не найдешь, и все же один человек попытался изучить этот вопрос. В 2007 году Райан Блитштейн, журналист из крупной газеты The Mercury News, выходящей в Сан-Хосе, решил провести независимое исследование. Потирая руки, он с утра заявился в штаб-квартиру компании. Райану уже виделись заголовки на первых полосах калифорнийских газет: «Безумная политика Netflix в действии!» Он подошел к Патти и спросил: «А правда, что ваши сотрудники месяцами пропадают в разных экзотических местах? Как же вы при этом успеваете работать?» Вместо ответа Патти разослала всем сотрудникам письмо, где говорилось: «Если хотите, поболтайте с журналистом, который бродит у нас по офису». Райан засел в буфете и принялся выпытывать у персонала подробности.
К концу дня Блитштейну пришлось капитулировать: «Здесь же нет никакой истории! Никто не делает ничего необычного. Знаете, что говорят ваши сотрудники? Им очень нравится свободный график отпусков, но они отдыхают так, как отдыхали всегда. Ни больше ни меньше. Сенсации не выйдет!»
Когда мы отказались от жесткого графика отпусков, я боялся, что настанет конец света. Но ничего особенного не произошло — просто сотрудники казались более довольными, чем прежде, а самые яркие оригиналы (которым хочется, например, работать по 80 часов три недели кряду, а потом сорваться в гости к экзотическому племени) откровенно радовались новым порядкам. Мы нашли способ дать нашим звездам больше возможностей распоряжаться собственной жизнью, и от этого все почувствовали себя чуточку свободней. Благодаря высокой концентрации таланта наши сотрудники уже и так отличались добросовестным и ответственным подходом к работе. Благодаря культуре откровенности, если кто-то злоупотреблял новыми правами и свободами, остальные сразу же объясняли ему, чем такое поведение чревато для всей команды.
Примерно в то же время мы получили еще один принципиально важный урок. Наши сотрудники стали все чаще по-хозяйски относиться к рабочему месту. Началось с мелочей: мы с Патти заметили, что из холодильников кто-то регулярно выбрасывает прокисшее молоко.
Получив больше свободы, сотрудники ощутили новую ответственность за рабочую среду и за все, что в ней происходит. Именно тогда мы с Патти сформулировали девиз: «Свобода и ответственность — С&О». Дело не просто в том, что они должны идти в паре, — дело в том, что первое порождает второе. Это стало для меня открытием. Оказалось, что свобода — вовсе не антоним обязательности, как мне представлялось прежде. Свобода — необходимое условие ответственности.
Осознав эту истину, я стал думать, какие еще правила и процедуры можно отменить. Следующим шагом стал пересмотр политики оплаты расходов.
3б. Продолжаем отказываться от контроля. Отказываемся от сметы дорожных расходов
Еще в Pure Software, в 1995 году, Грант, менеджер по продажам, ворвался ко мне в кабинет с пылающими ушами и громко захлопнул за собой дверь. В правилах для сотрудников у нас было прописано: направляясь на встречу с клиентами, можно либо арендовать машину, либо взять такси — выбирайте что-нибудь одно.
— Да, я взял напрокат машину! У клиентов офис в двух часах езды, такси бы нас просто разорило. Это было правильное решение, — объяснил Грант. — В тот вечер был прием с участием наших клиентов в пятнадцати минутах от моей гостиницы. Я знал, что там будет алкоголь, поэтому заказал такси. А теперь бухгалтерия не хочет возместить мне 15 долларов, потому что я уже арендовал машину!
Грант, конечно, разозлился не столько из-за денег, сколько из-за отношения:
— Вы что, предпочли бы, чтоб я выпил и сел за руль?!
Мы с Патти Маккорд битый час думали, как переписать инструкции таким образом, чтобы впредь подобных коллизий не возникало.
А через несколько месяцев Грант уволился.
— Когда я увидел, на что руководство компании тратит рабочее время, то засомневался в ее перспективах, — объяснил он причину ухода.
Грант был прав. Создавая Netflix, я решил, что никто в новой компании не должен транжирить рабочее время на решение подобных вопросов. Более того, мне не хотелось, чтобы талантливые сотрудники чувствовали, что не могут принимать верные решения, не нарушая нелепых правил. Их наличие — гарантированный способ задушить творческое начало, без которого невозможны инновации.
В первые годы существования Netflix мало чем отличался от других стартапов. У нас не было свода правил, регламентирующих, сколько денег можно потратить на дорогу и в какой гостинице разрешается остановиться. Компания была мала, и мы без труда отслеживали все расходы. Сотрудники могли оплачивать необходимое для работы, а если кто-то чересчур увлекался, остальные быстро это замечали и ставили ему на вид.
Однако в 2004 году мы уже два года были публичной организацией. К этому времени большая часть компаний начинает обрастать методичками и протоколами. Финансовый директор Барри Маккарти набросал порядок возмещения расходов, основанный на принципах, принятых в крупных и средних организациях. Там было все: кому из менеджеров полагаются билеты в бизнес-классе, сколько денег можно без предварительного утверждения сметы потратить на расходные материалы, с кем нужно согласовывать крупные покупки вроде нового компьютера.
Мы совсем недавно отказались от фиксированного графика отпусков, и теперь, задним числом, я понимаю, что в те дни я был радикально настроен против любых бюрократических процедур. Мы только что доказали сами себе, что при грамотно подобранном штате, положительном примере руководства и ясном понимании ситуации можно обойтись без массы формальностей. Барри со мной согласился, но напомнил, что сотрудники должны понимать, как можно и как нельзя тратить корпоративные средства, а для этого все равно нужно предельно четко оговаривать условия и параметры расходов.
Я созвал выездное совещание в Халф-Мун-Бэй. На повестке дня был один вопрос: как осуществлять финансовое руководство сотрудниками в отсутствие жесткой процедуры. Мы рассмотрели ряд случаев и ситуаций. Некоторые были кристально ясны. К примеру, если сотрудник воспользовался услугами курьерской службы FedEx, чтобы отправить рождественский подарок своей родне, доставка не должна оплачиваться из бюджета компании — это очевидно. Однако многие другие ситуации не были столь однозначны.
Если Тед ради укрепления деловых связей едет на вечеринку в Голливуд и покупает в качестве презента хозяевам коробку конфет — следует ли возместить ему стоимость покупки? Лесли по средам работает дома. Нужно оплачивать ей бумагу для принтера? А как быть, если из той же пачки возьмет листы ее дочь, чтобы распечатать школьный доклад?
Поначалу мы единодушно приняли: если сотрудник обкрадывает компанию, его следует незамедлительно уволить. Но тут подняла руку Хлоя, одна из директоров:
— Я ограбила компанию в понедельник. Мне пришлось просидеть над проектом до глубокой ночи, а дома ничего не было детям на завтрак. И я прихватила из нашей кухни четыре пакетика хлопьев.
В этом, конечно, не было ничего страшного. Но пример еще раз показал, почему формальный подход не может быть продуктивным — жизнь намного многообразнее любой инструкции.
Я предложил просто попросить сотрудников бережно обращаться с корпоративными средствами. Пусть хорошенько подумают, прежде чем что-то покупать — как будто платят из своего кошелька. И мы сформулировали первое правило:
Я был доволен. Сам я человек бережливый и думал, что и остальные станут относиться к финансам точно так же. Увы, вскоре выяснилось, что не все наши сотрудники столь рачительны, и ярко выраженная разница в отношении к деньгам у разных людей обернулась проблемами. Об одном из наших проколов вспоминает Дэвид Уэллс. В 2004 году, когда мы как раз обсуждали послабления в бюджетной пол