В то лето я осознал, что Netflix вот-вот пойдет по пути Pure Software и нужно предпринимать экстренные меры. Компания разрасталась, руководителям становилось все труднее уследить за действиями подчиненных. Прежде я решил бы, что сейчас самое время запустить новые механизмы контроля, чтобы справиться с неизбежным усложнением растущей структуры. Однако успешный эксперимент с гибким графиком отпусков и смягченным порядком оплаты расходов заставил меня задуматься. Что, если нужен диаметрально противоположный подход? Может быть, имеются и другие правила, от которых пора избавляться? Может быть, нужно повышать не степень контроля, а наоборот — степень свободы?
Вместо того чтобы вводить новые правила и процедуры, мы решили продолжать работу по двум направлениям.
1. Искать новые способы повысить концентрацию таланта. Чтобы привлечь и удержать лучшие кадры, нужно будет предложить наиболее привлекательное вознаграждение за работу.
2. Искать новые способы повысить степень откровенности. В отсутствие механизмов контроля нужно предоставить сотрудникам всю информацию, которая потребуется для оперативного и самостоятельного принятия решений. Таким образом рабочий процесс обретет максимальную прозрачность, а корпоративные секреты уйдут в прошлое. Чтобы сотрудники могли автономно принимать грамотные решения, они должны ориентироваться в ситуации не хуже высшего руководства.
Об этих двух моментах мы и поговорим в следующих главах.
P. S. Кстати, в забеге, разумеется, победил Тристан.
Раздел 2. Новые шаги на пути к культуре свободы и ответственности
Закрепляем концентрацию таланта…
4. Предлагай больше всех
Культивируем откровенность…
5. Рассекреть документы
И снова ослабляем контроль…
6. Решения без разрешения
В этом разделе мы подробно обсудим процесс перехода к культуре свободы и откровенности. В главе, посвященной концентрации таланта, мы поговорим о вознаграждении, которое позволяет привлечь и удержать первоклассные кадры. В главе об откровенности мы перейдем от вопросов конструктивной критики к разговору о прозрачности рабочего процесса.
4. Закрепляем концентрацию таланта… Предлагай больше всех
Пятничным вечером 2015 года менеджер по оригинальному контенту Мэтт Тунелл сидел за угловым столиком в шумном голливудском ресторане и с замиранием сердца листал новый сценарий. Напротив него тихонько доедал ужин агент Эндрю Вонг. Мэтт — один из самых талантливых администраторов в индустрии развлечений; он известен безупречным вкусом при отборе сценариев и пилотов. Кроме того, он умеет дружить с самыми перспективными агентами. Эндрю Вонг пока еще не должен был никому показывать наметки к сериалу «Очень странные дела», но по старой дружбе все же подсунул Мэтту наброски сценария.
Мэтт бегом вернулся в офис и отдал сценарий Брайану Райту (бывшему вице-президенту детско-подросткового телевизионного канала Nickelodeon, с которым мы уже встречались во второй главе). В телевизионной среде Брайан славится феноменальным чутьем на проекты, которые понравятся зрителю.
— Сценарий был отличный: великолепные персонажи, сумасшедшая динамика, — с восторгом вспоминает Брайан.
Доводы скептиков были очевидны: «Главные герои слишком взрослые для детей и слишком юные для взрослых, поэтому будут неинтересны большинству зрителей» или «Восьмидесятые годы — это для узкой, нишевой аудитории». Но у Брайана было другое мнение:
— Я знал, что это захотят смотреть все. Сериал ожидало блестящее будущее, и производством должен был заняться Netflix.
К весне 2015 года права на сценарий уже принадлежали компании. Сроки поджимали, но у Netflix еще не было своей студии. Мегауспешные сериалы прошлых лет — например, «Карточный домик» или «Оранжевый — хит сезона» — снимали другие компании, которые затем передавали эксклюзивные права Netflix. Сама она прежде не занималась производством контента. Теперь же начался новый этап в истории Netflix: «Тед поставил задачу предельно ясно: в дальнейшем мы сами будем производить оригинальные программы».
На этой стадии производственная команда Netflix едва насчитывала десяток человек — не было никакой армии сотрудников, которая обыкновенно требуется для работы студии. Вспоминает Мэтт Тунелл.
Нам удалось вытянуть «Очень странные дела» только потому, что в команде подобрались профессионалы невероятного, запредельного уровня. Роб — великолепный переговорщик. Когда возникли проблемы с контрактом одной из звезд шоу, Роб точно знал, как добиться своего. Лоренс отвечал за финансы; его главной задачей было контролировать бюджет. Но он справлялся, попутно взяв на себя административную часть — искал и арендовал помещения для работы сценаристов. Лоренс и Роб вдвоем заменяли команду из двадцати человек.
Первый сезон сериала «Очень странные дела» был отснят всего лишь за год и вышел в эфир 15 июля 2016 года. Через несколько месяцев его номинировали на премию «Золотой глобус» в категории «Лучший драматический сериал».
Этот невероятный сюжет снова и снова встречается в истории успеха Netflix: маленькая команда, состоящая из профессионалов высочайшего класса, — «команда мечты», по выражению Рида, — берется за монументальную задачу. Давайте еще раз предоставим слово Мэтту.
В большинстве организаций есть блестящие сотрудники и есть просто «нормальные». За теми, кто работает «нормально», приглядывает руководство, а от звезд ждут полной самоотдачи по умолчанию. В Netflix все не так. Мы живем в тайном саду совершенства, где каждый первый — звезда. Когда приходишь на совещание, кажется, в воздухе пахнет озоном от творческих искр — хоть лампочки подключай. Люди спорят, сыплют аргументами, и каждый из присутствующих едва ли не умней, чем Стивен Хокинг. Вот почему мы делаем так много и с такой бешеной скоростью. У нас невероятно высокая концентрация таланта.
Высокая концентрация таланта и есть главная движущая сила Netflix. Этой простой, но принципиально важной стратегии Рид научился после массовых сокращений 2001 года. Гораздо сложнее было выяснить, что же нужно делать, чтобы привлечь и удержать ярчайшие таланты в своей сфере.
Первые несколько лет компания быстро росла, и нам часто требовались новые разработчики программного обеспечения. Осознав, что ключ к успеху — в предельно высокой концентрации таланта, мы стали охотиться за звездами первой величины. Разумеется, первоклассные разработчики трудились в Google, Apple и Facebook, где получали заоблачные деньги. У нас не хватало финансовых ресурсов, чтобы массово переманить их оттуда.
Но как инженеру мне был хорошо известен феномен, который обсуждается в сфере информационных технологий с 1968 года. Его называют «принципом рок-звезд». Он обнаружился в ходе эксперимента, проведенного в Санта-Монике. В 6:30 утра девять молодых разработчиков вошли в полуподвальное помещение с десятками компьютеров. Каждому из них выдали конверт со списком заданий, которые они должны были выполнить за 120 минут. Результатам эксперимента посвящены, наверное, терабайты интернет-дискуссий.
Исследователи ожидали, что показатели лучшего программиста окажутся в два-три раза выше, чем его коллег, которые звезд с неба не хватали. Однако в группе из девяти человек, где подобрались как минимум грамотные специалисты, разрыв оказался поистине феноменальным. Победитель написал код в 20 раз быстрее, отладил его быстрее в 25 раз, а также в 10 раз быстрее установил и запустил ПО, чем разработчик с самыми низкими результатами.
Сам факт, что один программист может столь значительно превосходить другого, до сих пор сказывается на индустрии цифровых технологий. Руководителям приходится учитывать, что некоторые разработчики стоят неизмеримо больше своих вполне компетентных коллег. При ограниченном зарплатном фонде и текущем проекте, который требовал завершения, у меня был выбор. Я мог нанять 10–25 обыкновенных грамотных программистов или же пригласить в Netflix пару-тройку «рок-звезд» и при необходимости платить им намного больше, чем остальным.
С тех пор я неоднократно убедился: первоклассный разработчик приносит компании не в десять раз больше, чем на него тратится, а примерно раз в сто. Билл Гейтс, с которым я вместе входил в совет директоров Microsoft, идет в своих оценках даже дальше. По его словам, «токарь высочайшей квалификации имеет право рассчитывать на зарплату в несколько раз больше, чем у обычного токаря, но программист высочайшей квалификации стоит в десять тысяч раз больше обычного программиста». В индустрии информационных технологий это положение хорошо известно, хотя до сих пор иногда вызывает споры.
Я задумался, насколько эта модель применима за пределами компьютерной индустрии. Причины, по которым настоящий мастер ценится настолько выше рядовых коллег, актуальны не только в сфере разработки софта. Первоклассный программист наделен творческой жилкой; он видит связи и закономерности там, где другие ничего не замечают. Он способен рассмотреть задачу с разных сторон, поэтому, оказавшись в тупике, он меняет не просто рабочий метод, а способ мышления. Эти навыки необходимы в любой творческой профессии. Мы с Патти Маккорд принялись думать — а где в Netflix можно применить «принцип рок-звезды»? В итоге мы разделили все должности на «операционные» (технические) и «креативные» (творческие).
На операционной должности (мойщика окон, мороженщика, водителя) лучший сотрудник стоит раза в два больше рядового. Мороженщик-виртуоз, пожалуй, вдвое быстрей наполняет стаканчик, чем обыкновенный продавец. На счету первоклассного водителя вполовину меньше аварий, чем у среднестатистического шофера. Однако прибавочная стоимость, которую может добавить один мороженщик или один водитель единице своей продукции, имеет предел. Так что сотрудникам на операционных должностях можно платить среднюю зарплату, и компания будет фун