Я, конечно, не ожидал удвоения зарплаты, но руководство обещало обо мне позаботиться. Мысленно я рассчитывал на прибавку в 10–15%.
В день пересчета зарплат я был так взбудоражен, что всю дорогу громко подпевал радиоприемнику. Вообразите мое разочарование, когда начальник предложил мне прибавку в 5%. Честно говоря, я чуть не расплакался. А сильней всего меня задело то, как это подавалось: мой непосредственный руководитель сообщил новость с радостной улыбкой и поздравлениями, а потом сказал, что это самая высокая прибавка по итогам года. Мысленно я орал: «Вы что, за идиота меня принимаете?»
После этого мои отношения с руководством испортились. Я настаивал на более существенной прибавке. Начальник стонал, что не хочет меня терять, и в итоге предложил семь процентов вместо пяти. Он сказал: «Если хочешь больше, то это очень наивно. Ни одна компания не повышает зарплаты так резко». После этого я начал искать новую работу.
Жоао был на редкость перспективным сотрудником. Первоначальная зарплата неплохо его мотивировала, но всего за год растущий опыт и квалификация сделали его намного ценнее для работодателя и привлекательнее для конкурентов. Так почему же руководство предложило сотруднику прибавку, которая явно не соответствовала его рыночной стоимости?
Дело в том, что, когда настает время повышать зарплаты, большая часть компаний рассчитывает прибавки исходя из размера специального фонда заработной платы и так называемого диапазона окладов. Представьте: у Санта-Клауса восемь эльфов, каждый год после Рождества, 26 декабря, он повышает им зарплату. Допустим, сейчас каждому эльфу платят по 50 тысяч долларов. Санта и его миссис Клаус откладывают деньги на прибавку зарплат в специальный горшочек — скажем, 3% общей годовой зарплаты (средний показатель для американских компаний составляет 2–5%). От 400 тысяч (суммарной нынешней зарплаты эльфов) 3% — это 12 тысяч долларов.
Теперь чете Клаус нужно решить, как распределить средства. Лучше всех работает Леденцовая Мэри, поэтому они хотят поднять ей зарплату на 6%. Таким образом, на долю ее коллег останется девять тысяч долларов. Мэри настаивает, что уволится, если не получит 15% прибавки. Если выполнить ее условия, в фонде останется всего 4500 долларов на семерых эльфов — а ведь каждого дома ждут эльфята, которых нужно кормить! Чтобы платить Леденцовой Мэри ее полную рыночную стоимость, Санте придется обделить остальных своих помощников. Вероятно, именно это и произошло на старой работе Жоао. Если руководство их фирмы откладывало «на повышение» 3% зарплатного фонда, то 5% прибавки — это очень щедрое предложение. Повысить оклад на 7% можно было лишь за счет остальной команды. Платить Жоао на 15% больше, чтобы не отставать от других предложений на рынке труда? Невозможно!
Диапазон окладов создает аналогичные проблемы. Давайте представим, что диапазон оклада рождественского эльфа — от 50 до 60 тысяч долларов. Допустим, Леденцовую Мэри берут на 50 тысяч долларов и в первые три года работы Санта повышает ей зарплату на 4–5–6% в сезон — сначала до 53 тысяч, потом до 56, потом до 58. Но на четвертый год, хотя Мэри уже набралась опыта и работает лучше, чем когда-либо, она может рассчитывать лишь на 2% прибавки к своим 58 тысячам (против изначальных 50 тысяч прибавка и так уже составила 16%). Всё, Мэри, ты дошла до верхнего предела. Пора искать новую работу.
Исследования подтверждают то, что уже заподозрили Леденцовая Мэри и Жоао. Регулярно меняя работу, можно получить гораздо больше, чем сидя на одном месте. В 2018 году средняя прибавка зарплаты в США составила около 3% (для особо ценных сотрудников — 5%). Те же, кто решил сменить место работы, в среднем стали получать на 10–20% больше. Верность работодателю плохо сказывается на состоянии финансов.
Вот что в итоге произошло с Жоао.
В Netflix мне предложили зарплату чуть ли не втрое выше предыдущей, и я перебрался в Голливуд. Девять месяцев спустя я даже и не думал ни о каких повышениях. Каждую неделю мы с моим начальником Матиасом отправлялись на «рабочую прогулку» вокруг голливудского офиса Netflix. В нашем квартале на углу есть китайский ресторанчик, у которого на стене нарисован китайский пельмень с голубыми глазами и высунутым красным языком. На этом самом месте Матиас сообщил, что собирается поднять мне зарплату на 23%, чтобы она оставалась выше средней на рынке. Я был так потрясен, что рухнул на скамейку прямо под пельменем.
Я по-прежнему успешно работал и был очень доволен оплатой. Год спустя, в период подведения итогов, я гадал, дадут ли мне новую огромную прибавку. Матиас снова меня удивил. Он сказал:
— Ты показал отличный результат, и я очень рад, что ты у нас в команде. Для твоей специальности рынок особо не изменился, так что в этом году мы не станем повышать тебе зарплату.
С моей точки зрения, это было справедливо, но Матиас сказал, что если я не согласен, то могу прийти к нему с данными о нынешней ситуации на рынке вакансий.
Я до сих пор частенько вспоминаю слова моего первого начальника о моей наивности. Теперь, зная, как устроен корпоративный мир, я понимаю, что он был прав. Я весьма наивно представлял себе деловую жизнь. Но, с другой стороны, разве не наивно держаться за систему, которая отторгает лучших сотрудников?
Трудно не согласиться с Жоао. Так почему же большая часть компаний до сих пор практикует все ту же непродуктивную схему повышения зарплат? Рид полагает, что «прибавочные» фонды и зарплатные вилки оправдывали себя в те времена, когда текучка кадров была очень низкой, а индивидуальная рыночная стоимость сотрудника крайне редко взлетала до потолка всего за несколько месяцев. Однако в современных условиях это, очевидно, уже неактуально — если учесть, как стремительно меняется экономическая ситуация и с какой легкостью профессионалы в наши дни меняют работу.
Однако модель Netflix настолько необычна, что ее иногда сложно осознать.
Как каждый руководитель может в любой момент знать максимальную рыночную стоимость своих сотрудников? Ведь для сбора такой информации нужно потратить десятки часов в год — совершать малоприятные телефонные звонки едва знакомым людям, задавать им скользкие вопросы об их собственных доходах и заработках их подчиненных. Расселу, директору юридического отдела Netflix, пришлось столкнуться со всеми трудностями, какие только можно себе представить.
Самым ценным сотрудником в моей команде в 2017 году была Рани. Ее семья перебралась в Калифорнию из Индии, когда Рани была подростком. Ее мать преподавала математику в Стэнфорде, а отец прославился как мастер высокой индийской кухни. Сама Рани в профессиональном плане представляла собой нечто среднее между блестящим математиком и блестящим шеф-поваром. Как никто другой, она умела комбинировать невероятно сложные идеи и находить предельно ясные, отточенные формулировки. У нее было особое качество, которое я могу назвать разве что чутьем. Все это делало ее юристом высочайшего класса.
Я взял Рани на должность с очень достойным окладом, который на тот момент превышал все, что могли предложить ей на рынке вакансий. Но когда пришло время повышать зарплату, у меня возникли проблемы. В отличие от других юристов, у Рани уникальная специализация, и найти для нее рыночные данные оказалось очень сложно. В тот год в силу бурной динамики рынка многие сотрудники получили большую прибавку — вплоть до 25%.
На поиски данных для Рани я потратил десятки часов. После долгих мучений мне удалось добыть 14 телефонных номеров, по которым я и стал звонить, но делиться информацией о зарплатах никто не хотел. Тогда я принялся обзванивать независимых рекрутеров. У них удалось добыть три цифры. Разброс оказался очень сильный, но самая высокая зарплата была лишь на 5% больше, чем мы платили Рани. Согласно этим данным, пятипроцентная прибавка должна была довести ее оклад до рыночного максимума. Ровно столько я и прибавил.
До сих пор не могу вспоминать тот день без дрожи. Когда я назвал Рани новую цифру, она стиснула зубы и отвела взгляд. Пока я объяснял, как вычислил прибавку, она смотрела в окно и, похоже, думала, куда бы послать резюме. Когда я закончил, она немного посидела молча и выдавила:
— Я разочарована.
Я предложил принести мне другие данные, если ей кажется, что новая зарплата не соответствует ее рыночной стоимости. Рани ничего не принесла.
В следующий раз я отправился за помощью в HR-отдел. Суммы, которые мне назвали, чуть ли не на 30% превышали цифры, которые я раскопал в предыдущем году. Теперь уже и Рани решила подстраховаться: она подключила к делу свои контакты и назвала мне четырех коллег из других компаний, которым платили примерно столько, сколько называли наши эйчары. Я невольно недоплачивал ей целый год, потому что данные, которые я сумел добыть, не отображали истинного положения дел на рынке.
Поиск информации по зарплатам для себя и команды не просто отнимает много времени и сил. Зачастую приходится задействовать деловые контакты и задавать людям неловкий (практически интимный) вопрос: «А сколько вы зарабатываете?»
Но это далеко не единственная проблема. Как быть с расходами? Такие прибавки обходятся компании очень дорого. Матиас повысил зарплату Жоао на 23%, когда тот сам об этом не просил и даже не мечтал. Рассел на второй год дал Рани прибавку на 30%. Сколько компаний могут позволить себе такую щедрость по отношению к сотрудникам? Ведь для этого, наверное, нужно получать заоблачную прибыль? Иначе такие прибавки быстро доведут фирму до банкротства.
На эти вопросы можно ответить только: да, расходы немалые. Но в целом затраты окупаются.
В долгосрочной перспективе выгоднее всего щедро вознаграждать звездную команду: платить несколько больше необходимого, повышать зарплату прежде, чем об этом попросит сотрудник, не давать ему повода задуматься о смене работы. Таким образом вы сможете привлечь и надолго удержать у себя в компании профессионалов высочайшего уровня. Вечная текучка кадров и обучение неофитов обходятся гораздо дороже.