Но сотрудник Facebook оставил голосовое сообщение, и Ларри решил перезвонить.
— Меня пригласили на собеседование, однако не стали называть зарплату. Я ответил, что сейчас не ищу работу, но готов зайти и поговорить.
В офисе Ларри сообщил руководству, что отправляется на собеседование.
— Реакция была странной — в большинстве компаний собеседование с конкурентами считают предательством.
Ларри действительно предложили работу в Facebook и действительно на более выгодных условиях. Тед, как и обещал, поднял ему зарплату до рыночного максимума.
Теперь Ларри и сам советует подчиненным отвечать на звонки рекрутеров.
— Я не жду, что они сами ко мне придут. Если я вижу, что кто-то из команды мог бы зарабатывать больше в другом месте, я сразу даю ему прибавку.
Чтобы удержать в компании ценные кадры, лучше повышать им зарплату до того, как они получат предложение со стороны.
Разумеется, такой подход оказался выигрышным и для Ларри, который получил солидную прибавку, и для Теда, который сохранил в команде талантливого Ларри. Но все же указания Теда звучат очень рискованно. Сколько других сотрудников откликнулись на зов рекрутеров, влюбились в новую работу и покинули команду? Тед объясняет свои соображения так:
Когда рынок разогревается и рекрутеры начинают проявлять активность, сотрудникам становится любопытно. Что бы я ни говорил, кое-кто все равно захочет побегать по собеседованиям. Если я этого не разрешу, они будут общаться с конкурентами тайком, а затем уволятся, не дав мне шанса их удержать. За месяц до того как я объявил команде новые условия, мы лишились необыкновенно талантливой сотрудницы, которой просто невозможно найти равноценную замену. Она подошла ко мне уже после того, как приняла предложение другого работодателя, — я ничего не мог поделать. Когда она сказала, что была очень довольна работой в Netflix, но на новом месте зарплата выше на 40%, у меня упало сердце. Если бы я знал, что ее рыночная стоимость так изменилась, я сам поднял бы ей зарплату до нужного уровня! Вот почему я хочу, чтобы все сотрудники знали: они в любой момент могут общаться с конкурентами при условии, что сделают это не таясь и потом расскажут нам о результатах.
Теперь Тед регулярно слышит от новых сотрудников вопрос: «Вы действительно хотите, чтобы я отвечал на такие звонки? Неужели это не против правил компании?» С тех пор как Джордж пришел к Нилу и рассказал о предложении Google, ответ на этот вопрос остается неизменным: «Действовать за спиной руководства и скрывать полученную информацию — вот что против правил Netflix. Если вы открыто общаетесь с рекрутерами и приносите нам свежие данные, это идет на пользу всем».
На случай звонка рекрутеров в Netflix существует единственное правило: прежде чем сказать «Нет, спасибо», спроси «Сколько?».
Чтобы обеспечить высокую концентрацию таланта в компании, на креативные должности лучше брать одного суперталантливого сотрудника вместо десятка рядовых. Оцените труд этого профессионала по максимально высокой рыночной ставке. Как минимум раз в год поднимайте ему зарплату, чтобы неизменно опережать конкурентов. Если вам не хватает средств, чтобы предложить звездам рыночный максимум, расстаньтесь с менее блистательными кадрами. Таким образом концентрация таланта еще повысится.
• Критерии, по которым большая часть компаний устанавливает зарплату сотрудникам, не всегда подходят для творческого, звездного коллектива.
• Разделите все должности в организации на технические («операционные») и творческие («креативные»). Назначьте творческим сотрудникам максимально высокую зарплату. Возможно, для этого придется нанять одного профессионала высочайшей квалификации вместо десятка ничем не примечательных работников.
• Откажитесь от выплат, привязанных к показателям. Направьте все средства в общий зарплатный фонд.
• Научите сотрудников добывать информацию и регулярно уточнять свою рыночную стоимость (и стоимость подчиненных). Вероятно, для этого потребуется отвечать на звонки рекрутеров или даже ходить на собеседования в другие компании. Корректируйте зарплаты с учетом новых данных.
Теперь, когда концентрация таланта в вашей команде значительно возросла, вы уже почти готовы радикально повысить и степень свободы. Но сначала нужно выйти на новый уровень откровенности.
Во многих организациях большинство сотрудников, даже самых талантливых, не могут самостоятельно принимать решения, потому что не владеют принципиально важной информацией. А руководство, определяя курс, основывается именно на ней.
Когда в вашей команде подберутся сплошь сознательные, ответственные, мотивированные и дисциплинированные работники, можно будет открыть им беспрецедентно широкий доступ к корпоративной информации — делиться даже теми секретами, которые в других компаниях держат под замком.
Об этом мы поговорим в главе 5.
5. Культивируем откровенность… Рассекреть документы
После Корпуса мира, но до Pure Software, в 1989 году я был 29-летним программистом в небольшом и не слишком успешном стартапе Coherent Thought. Однажды в пятницу утром я увидел сквозь стеклянную стену переговорной все руководство компании. Двери приватной комнаты были закрыты; начальники столпились у окна. Меня поразило, как неподвижно они стояли. Недавно я видел геккона, которого вот-вот должна была схватить огромная белая цапля. От ужаса он замер на месте с поднятой ногой — именно его мне отчего-то напомнили наши менеджеры. Губы у них беспрестанно двигались, но тела застыли. Почему они хотя бы не сядут? Наблюдать за этой сценой было неприятно, я начал беспокоиться.
Следующим утром я пришел пораньше, но все руководители уже были в переговорной. Теперь они сидели вокруг стола, но каждый раз, когда кто-нибудь выходил налить кофе, я чувствовал, как из приоткрывшейся двери веет страхом. О чем они там говорят второй день? Может, у компании проблемы?
По сию пору не знаю, что это было. Может, если бы мне объяснили, что происходит, я бы впал в панику. Но тогда было очень неприятно осознавать, что от меня что-то скрывают, невзирая на мою усердную работу и лояльность. У руководства был важный секрет, которым оно не торопилось поделиться с сотрудниками.
Конечно, у каждого из нас имеются тайны. Многие хранят их как зеницу ока, думая, что тем самым защищают себя или близких. В молодости я инстинктивно старался скрыть любую проблемную, опасную или щекотливую информацию. В 1979 году, в 19 лет, я поступил в Боудин-колледж — небольшое частное учебное заведение. На первом курсе моим соседом по комнате оказался Питер из Калифорнии. В самом начале знакомства, чуть ли не в момент, когда мы раскладывали по шкафам принесенное из прачечной белье, он невзначай упомянул о том, что еще девственник. Он сообщил об этом так спокойно, будто обсуждать интимные темы было для него самым обычным делом — как кофе попросить. По части любовного опыта я был ровно в том же положении, но ужасно боялся, что об этом кто-нибудь догадается.
Услышав слова Питера, я не ответил на его прямоту — мне было слишком неловко. Позже я узнал, что мое молчание на первых порах настораживало Питера. Как можно доверять человеку, если чувствуешь, что он что-то скрывает? В отличие от меня, Питер легко и откровенно говорил о своих чувствах, страхах и ошибках. Меня поражало, как спокойно он делится самым сокровенным. Я на редкость быстро проникся к нему полным доверием. Наша дружба преобразила мою жизнь: я понял, что честность и прямота дают человеку огромные преимущества.
Конечно, я никого не призываю обсуждать интимную жизнь с коллегами, это неуместно и некорректно, но мы с Питером не работали вместе. Однако в деловой среде скрытность, пожалуй, даже более привычна и более вредоносна, чем в студенческих кругах.
По данным профессора Колумбийской школы бизнеса Майкла Слепиана, человек в среднем хранит 13 секретов, пять из которых не сообщает никому и никогда. Подозреваю, что у типичного руководителя тайн гораздо больше.
По данным профессора Слепиана, если вы обыкновенный, среднестатистический индивид, то в число ваших секретов с вероятностью в 47% входит злоупотребление доверием, с вероятностью свыше 60% — ложь или финансовые махинации, с вероятностью около 33% — кража, тайные отношения или нелюбовь к работе. Это серьезный груз на душе и на совести, и психологическая цена его высока: стресс, тревожность, депрессия, одиночество, низкая самооценка. Кроме того, секреты поглощают немало ресурсов нашего мозга. По некоторым данным, на размышление о своих тайнах человек тратит вдвое больше времени, чем на их активное сокрытие.
С другой стороны, когда мы делимся одним из своих секретов, собеседник незамедлительно проникается расположением и доверием. Если я признаюсь вам в серьезной ошибке или сообщу информацию, которая может поставить под угрозу мою успешность, вы подумаете: «Ну, уж если она рассказала такое, значит, не станет скрывать ничего». Нет более верного способа быстро завязать доверительные отношения, чем добровольно пролить свет на потенциальную тайну.
Прежде чем продолжить этот разговор, нужно придумать более осмысленный термин, чем «потенциальная тайна». Ведь если вы ее кому-то рассказали, значит, это уже и не секрет.
За неимением лучшего давайте воспользуемся словом SOS («секреты от своих»), вообще-то обозначающим всеобщий сигнал бедствия — хотя к Netflix это значение отношения не имеет. У нас оно будет обозначать информацию, которую вы предпочитаете держать в секрете, потому что ее рискованно обнародовать. Ее раскрытие может навлечь на вас осуждение, огорчить близких, посеять раздор или испортить отношения. Иначе у вас не возникло бы инстинктивной потребности ее скрыть.