SOS-информация бывает, к примеру, такой:
• Вы планируете реорганизацию, в результате которой часть сотрудников может лишиться работы.
• Вы уволили сотрудника, но не можете громко назвать причину, потому что это повредит его репутации.
• У вас есть «тайный рецепт»: сведения, которые вы тщательно оберегаете от конкурентов.
• Вы совершили ошибку, которая может испортить ваше реноме или даже загубить карьеру.
• Два руководителя конфликтуют, и, если об этом узнает команда, произойдет раскол.
• Если сотрудники поделятся определенной финансовой информацией с друзьями, у них могут возникнуть проблемы с законом.
У любой организации есть свои SOS-сведения. Каждый день руководители бьются над вопросом: «Нужно ли рассказать команде? Если расскажу, то чем я рискую?» Однако скрытность и замалчивание могут быть не менее опасны, что наглядно доказывает печальный опыт Рида в Coherent Softwarе.
Теоретически любому руководителю очень нравится идея прозрачности. Но намереваясь сделать ставку на честность и откровенность, первым делом нужно оглядеть пространство вокруг себя. Как оно устроено? Нет ли в нем деталей и символов, которые предполагают наличие секретов?
Однажды я отправился на встречу с коллегой — руководителем еще одной компании из Кремниевой долины. Он любит порассуждать о прозрачности рабочего процесса, и в прессе не раз появлялись репортажи о его смелых шагах, о том, как он обеспечивает у себя в организации максимальную открытость.
Лифт взлетел на верхний этаж штаб-квартиры. Меня провели по тихому и длинному коридору до офиса главы компании. Около открытой двери (в буквальном соответствии с заявленной «политикой открытых дверей») — секретарша. Выглядело так, будто она сторожит вход. Я уверен, что у этого руководителя имеются веские причины занимать тихий кабинет в дальнем углу офисного здания — с дверью, которая запирается на ночь, и охраной, которая никому не позволит незаметно проскользнуть в помещение. Но этот кабинет буквально кричит: «Здесь есть тайны!»
У меня нет ни собственного кабинета, ни даже отдельного уголка со шторами. В течение дня я могу занять переговорную, но мой ассистент знает, что большую часть встреч следует назначать на территории сотрудников. Я всегда стараюсь сам подходить к людям, а не вызывать их к себе для разговора. Еще я люблю беседы-прогулки, во время которых нередко встречаю и других членов команды.
Любая запертая дверь (не только в кабинет начальника) намекает на сокрытие возможных секретов и показывает, что мы не доверяем друг другу. Посетив наш сингапурский офис, я заметил: сотрудникам выдали ключи от ячеек камеры хранения, где под замком можно оставить вещи на ночь. По моему настоянию от замков избавились.
Однако подобных сигналов самих по себе недостаточно. Руководитель должен подавать пример откровенности, щедро делясь с коллективом информацией. Если вы неизменно готовы обнародовать любую новость — крупную или мелкую, хорошую или плохую, — остальные члены команды будут поступать так же. В Netflix это называется «впустить солнечный свет», и мы стараемся, чтобы света было как можно больше.
Отправляясь на первое интервью с Ридом, я была уверена, что мы сядем где-нибудь в закрытой переговорной или в тихом углу, где можно будет спокойно обсудить деликатные темы. Вместо этого Рид вывел меня на открытую террасу, и мы устроились за столиком у всех на виду. Рид вдохновенно рассказывал мне истории о том, как в юности подрабатывал продажей пылесосов; как в младших классах дрался; как в Африке однажды чуть не разбился на машине со своей тогдашней девушкой и как едва не расстался с женой в первые годы брака. Мимо нашего стола то и дело кто-то проходил, но Рид ни разу не понизил голос.
Через несколько месяцев я прислала ему на согласование черновой текст первой главы. На следующей неделе у меня состоялся разговор с одним из сотрудников амстердамского офиса Netflix. В ходе интервью он процитировал фразу из того наброска, что я отправила Риду. Наверное, у меня на лице отразилось удивление, потому что собеседник уточнил:
— Рид нам всем разослал эту главу.
— Всем в Netflix? — уточнила я.
— Ну ладно, не всем, только топ-менеджерам. Это всего человек 700. Он хотел, чтобы мы посмотрели, что у вас с ним получается.
Едва дотерпев до конца интервью, я схватилась за телефон. В голове у меня уже прокручивался разговор с Ридом: «Что вы себе позволяете? Как можно было разослать черновой текст сотням человек? Я же еще не проверяла фактуру!» Но еще не набрав до конца номер, я отчетливо представила себе реакцию Рида: «Вы не хотите, чтобы я показывал людям черновики? Почему?» И я поняла, что на такой простой вопрос у меня нет убедительного ответа.
Полная прозрачность — это звучит великолепно. Ни один руководитель не скажет, что желал бы работать в условиях строгой секретности. Однако прозрачность влечет за собой определенный риск. Рид разослал черновой вариант главы семи сотням читателей. Каждый из них мог бы прийти ко мне с жалобами на неточности. Этого не случилось, хотя вполне могло бы.
Мы храним секреты не просто так. И далеко не во всякой ситуации очевидно, как следует поступить: выложить все начистоту прямо сейчас или промолчать. Чтобы понять, чем руководствуется Рид, принимая такие решения, я придумала небольшой тест, которым сейчас поделюсь с вами.
Я предложила Риду несколько ситуаций, в которых может потребоваться благоразумное умолчание (а может быть, и нет), попросила его выбрать в каждой действие, которое он совершил бы, и объяснить причины выбора, а также вспомнить похожие случаи из практики Netflix.
Вы тоже можете пройти этот тест. Прежде чем прочесть ответ Рида, спросите себя: как и почему поступил бы я? А затем подумайте, согласны ли вы с решением Рида.
Сценарий 1
Информация, разглашать которую противозаконно
Вы — основатель стартапа. У вас около сотни сотрудников. Вам по душе идея полной прозрачности, и вы регулярно показываете команде отчеты о прибылях и убытках, а также предоставляете любую финансовую и стратегическую информацию. На следующей неделе ваша компания впервые выставляет акции на торги, и скоро все изменится. Теперь, если вы сообщите сотрудникам квартальные показатели раньше, чем объявите их на Уолл-стрит, и кто-то из команды шепнет пару слов друзьям, котировки ваших акций могут рухнуть, а болтун рискует отправиться в тюрьму за инсайдерскую торговлю. Как вы намерены поступать?
А. По-прежнему будете делиться с командой квартальными показателями, но только после того, как объявите их на Уолл-стрит.
Б. По-прежнему будете в первую очередь выдавать любую информацию команде, но предупредите об ответственности за ее разглашение.
Ответ Рида: «Закрою зонтик».
В данном случае я выбираю вариант Б: по-прежнему предоставлять квартальные цифры команде до того, как они выйдут за пределы организации, но обязательно каждый раз предупреждать о том, чем чревато разглашение этой информации.
Первые уроки по части «открытого» стиля руководства я получил в 1998 году. Netflix только исполнился год, я отправился на курсы управления при Институте Аспена, где собрались лидеры многих компаний. Мы обсуждали несколько провокационных — в хорошем смысле слова — бизнес-текстов. Среди них была статья о менеджере по имени Джек Стэк.
Джек, менеджер из штата Иллинойс, принял умирающий завод по производству дизельных двигателей и успешно реанимировал его. Ранее предприятие принадлежало корпорации по производству сельхозтехники International Harvester. Завод собирались закрыть, однако Джек нашел средства и организовал его выкуп. Затем в надежде мотивировать сотрудников он поставил перед собой две цели:
1. Создать культуру полной финансовой прозрачности, сделав каждый аспект рабочего процесса понятным для любого сотрудника.
2. Направить время и усилия на обучение персонала, с тем чтобы каждый сотрудник мог читать операционные и финансовые отчеты.
Джек обучил всю команду — от старшего инженера до последнего разнорабочего — понимать финансовые документы компании. Он показал людям без высшего образования, как разобраться в отчете о прибылях и убытках, а это, к слову, удается далеко не каждому вице-президенту крупной компании. После этого Джек открыл всем сотрудникам завода полный доступ к операционным и финансовым показателям, чтобы любой желающий мог посмотреть, как идут дела, как его личная работа сказывается на общих результатах. Эксперимент оказался даже успешнее, чем ожидал Джек: проявленное доверие внушило сотрудникам невиданный прежде энтузиазм, и компания процветает вот уже четыре десятка лет.
Когда мы обсуждали эту историю в Институте Аспена, один из слушателей не одобрил метод Джека:
— Мне кажется, моя задача как руководителя заключается в том, чтобы держать над сотрудниками открытый зонтик: оберегать их от суеты и текучки, которая не имеет отношения к их работе. Пусть спокойно занимаются тем, что любят и умеют делать. Я не хочу, чтобы они теряли время, пытаясь вникнуть в финансовые подробности, которые им неинтересны. Их сила совсем не в этом.
Я возразил:
— Джеку удалось внушить людям чувство ответственности, они поняли, как устроен производственный процесс. Я не хочу, чтобы мои сотрудники чувствовали, что работают в Netflix, — мне нужно, чтобы они чувствовали себя частью Netflix.
Именно тогда я решил: над моей командой никто не будет держать зонтик. Уж если работаешь у нас — готовься промокнуть.
С тех пор мы завели традицию: каждую пятницу приглашать на совещание весь персонал. В назначенный час Патти Маккорд забиралась на стул, словно городской глашатай, подавала команду, и мы дружно двигались на парковку — только там могли разместиться все разом. Я раздавал копии отчета о прибылях и убытках, и мы прос