Первый дал вице-президент по цифровой продукции Роб Карузо. Он напоминает мою реакцию — в основном потому, что у меня тоже есть опыт работы в компании, где доступ к деликатной информации жестко ограничен.
До Netflix я был вице-президентом по цифровой продукции в телесети НВО. Там атмосфера совсем другая. Неважно, какое место ты занимаешь в корпоративной иерархии, — всегда кажется, что перед тобой еще как минимум пять закрытых дверей, куда тебя никогда не пустят. Стратегическими решениями там делятся в крайних случаях, но чаще всего руководство считает, что никакой необходимости в этом нет. Я не критикую НВО — по-моему, это стандартный подход для большинства корпораций.
Как-то в декабре, когда приближался дедлайн, я приехал на работу первым — в офисе еще никого не было. Помню, была плохая погода, и вместо классических туфель я переобулся в старые, разношенные кроссовки. Войдя в кабинет, увидел на столе записку — меня просили зайти к президенту нашего отделения. Я заволновался — никогда прежде он не назначал таких внеплановых встреч. Мне сразу же подумалось, что не нужно было надевать старые кроссовки.
Несмотря на ранний час, президент сидел у себя в кабинете. С ним был еще один мужчина, очень приветливого и дружелюбного вида. Мне представили его как нашего нового руководителя. Поначалу меня кольнул страх: что же это значит для меня и для всей команды? Через десять минут я понял, что все прекрасно. Никого не увольняют. Новый начальник — отличный парень. Руководство компании посылало сигнал: «Мы готовы вкладываться в ваш отдел и наняли нового начальника, который поддержит ваши начинания».
Однако, выходя за дверь, я отчего-то чувствовал не ликование, а горечь. Я даже не знал, что подобные перемены готовятся. Сколько человек было в курсе предстоящего назначения, но никто не счел нужным поставить в известность меня? Это был секрет высшего руководства, из-за которого я в очередной раз ощутил себя посторонним в компании.
Скрытность настолько прочно вошла в корпоративную культуру, что, перейдя из НВО в Netflix, я испытал серьезное потрясение.
Никогда не забуду первое ежеквартальное подведение итогов в Netflix, при котором мне довелось присутствовать. К тому моменту я проработал в компании около недели. В конференц-зал я пришел один, потому что еще мало с кем познакомился. Я ожидал услышать ту же сложносочиненную заумь, что и на совещаниях руководства в НВО. В зале сидело около 400 менеджеров, и после краткого приветствия Рида над сценой приглушили свет, а на экране появился черно-белый слайд с крупными буквами:
ЕСЛИ ВЫ ПОПЫТАЕТЕСЬ НАЖИТЬСЯ НА ЭТОЙ ИНФОРМАЦИИ (ИЛИ ПОМОЖЕТЕ ДРУЗЬЯМ), ВАС ПОСАДЯТ В ТЮРЬМУ. КОНФИДЕНЦИАЛЬНО. НЕ РАЗГЛАШАТЬ.
Вице-президент по финансовым вопросам Марк Юрешко поднялся на сцену, широко улыбаясь. Он подробно рассказал об итогах квартала, трендах в стоимости акций, о том, как, по его прогнозам, нынешние цифры должны повлиять на котировки в обозримом будущем. За десятки лет работы я ни разу не видел ничего подобного. Обычно такую информацию выдают руководителям самого высокого ранга и никому больше.
В следующие 24 часа нам выложили подробности всех стратегических вопросов (включая реорганизацию и прочие масштабные изменения), которые в тот момент обдумывало высшее руководство во главе с Ридом, и мы смогли обсудить их между собой. Я ходил и думал: «Боже мой, здесь же все на виду!»
В Netflix к сотрудникам относятся как к взрослым людям, которые способны осмыслить сложную информацию, и мне это очень нравится. Возникает чувство сопричастности, ответственности за работу компании. Для сценария 2 я выберу вариант В: сказать все как есть. По крайней мере, сотрудники будут знать, что вы с ними честны. А это уже очень много.
Мысли Роба оказались очень близки к моим собственным, и я сиял от гордости, читая его ответ. Однако отклик Изабеллы, менеджера по управлению проектами из отдела оригинального контента, оказался даже интереснее, потому что наглядно показал: прозрачность дается нелегко, а идеальных решений не существует.
У меня в жизни была почти такая же ситуация, как в сценарии 2. По опыту я поняла: в теории прозрачность звучит замечательно, но на практике кое-чего лучше все-таки не знать.
Предыстория такова: мы с мужем больше года искали дом в Лос-Анджелесе, поближе к офису Netflix, чтобы мне не нужно было ездить на работу издалека. Отсмотрев больше сотни «не тех» домов, я нашла идеальный вариант — с открытой планировкой, чтобы можно было из кухни на первом этаже общаться с человеком в спальне на втором этаже и чтобы никакие стены при этом не мешали. Так я смогла бы петь колыбельную дочери, пока убираю со стола.
Работа мне очень нравилась, и справлялась я с ней хорошо. Тогда я занималась ток-шоу Челси Хэндлер. Обычно на Netflix выкладывают сразу целый сезон сериала или программы, но шоу Челси выходило три раза в неделю, и после съемок очередного выпуска у нас были всего сутки, чтобы перевести его на разные языки и выложить на сайте. Вот этот процесс я и курировала. Однажды меня вызвал мой начальник Аарон. Повестку нашей встречи он обозначил словом «будущее».
Мы сидели в «африканской» переговорной. Она называется так потому, что в ней все желтое: стены, ковер, обивка стульев. Аарон сел напротив и сказал:
— Пока ничего не решено, но с вероятностью в 50% твоя должность будет сокращена. Мы обсуждаем реорганизацию, и часть проектов может закрыться, но наверняка я это узнаю через полгода или год.
Голова у меня пошла кругом. Желтый ковер начал сливаться с желтыми стенами и потолком, и мне стало трудно смотреть Аарону в лицо.
После этого в моей жизни начался кризис. Мы уступили дом другим покупателям. Как я могу вкладывать деньги в жилье, если рискую потерять работу? Потом я начала злиться. Ну зачем Аарон устроил мне такую нервотрепку, когда еще ничего не решено? По вечерам я смотрела с сыновьями телевизор. Когда на экране появлялся логотип Netflix, вместо привычной гордости я ощущала тревогу и обиду. А самое глупое — мою должность в итоге не сократили, а просто перевели на другой проект. Я напрасно отказалась от дома своей мечты и несколько месяцев прожила в состоянии стресса.
Вот почему я голосую за вариант А: зачем понапрасну портить сотрудникам жизнь?
Изабелла права: очень тяжело узнать, что через некоторое время ты можешь потерять работу, а потом выяснить, что напрасно не спал много ночей. Но, несмотря на ее выбор, вариант А, я полагаю, что эта история лишь подтверждает правильность варианта В, то есть откровенного разговора.
Представьте, что ситуация развивалась бы иначе. Допустим, Аарон решил бы не волновать подчиненных, пока дело не прояснится, и Изабелла купила бы тот дом. А однажды она пришла бы на работу и услышала от начальника: «Мне очень жаль! Твою должность сократили, ищи новую работу». Вот тогда она действительно пришла бы в ярость из-за того, что за ее спиной обсуждались важные вопросы ее жизни, а ее саму никто не поставил в известность.
Вникать в ваши жилищные условия и прочие личные обстоятельства — не наша задача. Наша задача — относиться к вам по-взрослому и выдавать всю информацию, какая у нас есть, чтобы вы могли принимать взвешенные решения.
Теперь сделаю важную оговорку: прозрачность — наш идеал, но мы не фанатики. На моем Google-диске есть разделы, доступные только мне и шести непосредственным заместителям. Там мы можем писать что угодно — включая, например, «сомнения насчет успехов Айры», — поскольку знаем, что, кроме нас семерых, это никто не увидит. Но это скорее исключение из правил. Мы стараемся сделать рабочий процесс максимально открытым, вовлечь в него всю команду и показать сотрудникам, что перемены неизбежны, но о них мы всегда будем предупреждать заблаговременно.
Сценарий 3
После увольнения
Вы решили уволить Курта, одного из старших маркетологов. Он старательный, дружелюбный, да и работает неплохо. Но в некоторые моменты он теряет контроль над собой и способен наговорить лишнего как в офисе, так и за его пределами. Держать его в команде рискованно.
Когда вы сообщаете Курту об увольнении, он приходит в отчаяние и долго рассказывает, как ему дорога компания и все ее сотрудники. И просит только об одном — сказать остальным, что он ушел по собственному желанию. Как вы поступите?
А. Расскажете всю правду тем, кому ее полезно узнать. Отправите коллегам Курта письмо, в котором объясните, что он, конечно, усердный работник и хороший человек, но его несдержанность обходится компании слишком дорого. По этой причине вы решили больше не рисковать и уволить его, пока не поздно.
Б. Расскажете часть правды. Сообщите команде, что Курт уходит, но вы не вольны разглашать подробности. Он ушел, и все. Какая разница почему. Пожалеем парня и спасем его репутацию.
В. Объявите, что Курт уволился по собственному желанию, чтобы больше времени проводить с семьей. В конце концов, Курт старался как мог. Вы его уже уволили. Незачем еще и позорить его вдобавок.
Ответ Рида: «Вымысел хорош в литературе».
Для этого сценария я выбираю вариант А: рассказать всю правду.
Подтасовывать факты, чтобы выставить компанию, себя или кого-нибудь из сотрудников в более привлекательном свете, — настолько частая практика в деловом мире, что многие руководители делают это автоматически. Мы прибегаем к «художественному вымыслу», когда избирательно делимся информацией, преувеличиваем позитивные моменты и преуменьшаем негативные — в надежде повлиять на то, как нас воспринимают со стороны.
Вот еще примеры «творческого» подхода к действительности, которые вам, наверное, хорошо знакомы.
• «Поработав на ключевой должности в отделе Рамона, Кэрол ищет возможность применить свои таланты администратора в другой сфере».
— Перевод: «Рамон больше не хочет видеть Кэрол у себя в команде. Может, ее заберет кто-нибудь другой, чтобы не пришлось ее увольнять?»