• «Для дальнейшего укрепления внутренней структуры взаимодействия Дуглас назначается главным помощником Кэтлин. Их прекрасные команды объединятся и будут совместно работать над повышением объема корпоративных продаж».
— Перевод: «Дуглас понижен в должности и будет работать под началом Кэтлин. Бывшие подчиненные Дугласа переводятся в ее отдел».
Верный способ утратить доверие команды — искажать действительность. Руководителю этого делать категорически нельзя. Ваши сотрудники не слепые. Когда вы жонглируете фактами, тасуете их по своему усмотрению, люди это замечают и делают выводы. Говорите прямо, не пытаясь делать хорошую мину при плохой игре, и ваша команда поймет, что вам можно доверять.
Это весьма непросто. Любой руководитель, выбравший для себя путь откровенности, вскоре осознаёт, что предельная честность — это благо, которое конкурирует с другим благом: уважением к личным границам. И то и другое очень важно. Но когда сотрудника увольняют, все остальные хотят узнать почему. Истина обязательно вылезет наружу. Однако если с самого начала честно объяснить причины увольнения, то сплетни быстро затихнут, а доверие укрепится.
Несколько лет назад у нас была неприятная ситуация: пришлось уволить одного из топ-менеджеров за недостаточную прозрачность при работе с командой. Джейк шел на повышение, но несколько его подчиненных сообщили, что он позволяет себе избирательное отношение к сотрудникам и плохо воспринимает критику в свой адрес. Нам привели примеры, когда Джейку высказывали конструктивное замечание, а он впоследствии сводил счеты с критиком. Один случай был просто вопиющим. В разговоре с непосредственным начальником и с руководителем HP-отдела Джейк попытался представить эту историю по-своему, чем окончательно подорвал доверие к себе.
Когда руководитель принял решение уволить Джейка, возникли типичные раздумья. Нужно ли разослать всей команде письмо с откровенным объяснением причин или дать Джейку тихо уйти, а потом объявить, что все стороны сошлись на необходимости перемен?
Однако честность — единственный выбор, который согласуется с принципами Netflix. Именно поэтому руководитель отправил коллегам Джейка такое письмо (привожу сокращенную версию):
Уважаемые коллеги,
со смешанными чувствами объявляю об увольнении Джейка.
До недавнего времени Джейк был одним из кандидатов на руководящую должность высшего уровня. Оценивая результаты его работы, мы, к сожалению, выяснили, что он не всегда проявляет те качества, которых мы ждем и требуем от лидера. В частности, Джейк не только утаил от руководства серьезный кризис в команде, но и не счел нужным откровенно ответить на прямые вопросы о ситуации.
Джейк проработал в Netflix несколько лет, и многих, несомненно, удивит новость о его уходе. Его заслуги перед компанией несомненны, но в свете вскрывшихся фактов наше дальнейшее сотрудничество невозможно.
Конечно же, раскрывая причины увольнения, легко перегнуть палку. Очень важно уважать человеческое достоинство уволенного сотрудника, а также принимать во внимание культурные особенности разных стран мира. Нашим руководителям я советую быть максимально откровенными, но при этом всякий раз спрашивать себя: «Смог бы я показать это письмо уволенному работнику?»
В нашем случае «подвиги» Джейка совершались в офисе, у всех на виду. Когда речь заходит о личных или семейных проблемах сотрудников, ситуация осложняется еще больше. В таких случаях я рекомендую другой подход.
Осенью 2017 года один из наших менеджеров, тайно лечившийся от алкогольной зависимости, сорвался во время деловой поездки в Европу. Он тут же лег в реабилитационную клинику, а мы задумались — что же сообщить его команде? Непосредственный руководитель считал, что нужно последовать принципам Netflix и раскрыть всю правду. Менеджеры по персоналу настаивали, что у сотрудника есть право самому решать, какими личными проблемами делиться на работе. В данном случае я согласился с эйчарами. В том, что касается сложных жизненных обстоятельств, право на личную тайну важней, чем требования корпоративной культуры. Мы не стали упирать на максимальную прозрачность, но и к обману решили не прибегать. Мы решили сказать сотрудникам, что их коллега взял двухнедельный отпуск по личным причинам, а делиться подробностями или нет, он может выбрать сам.
Я считаю: если проблема связана с рабочими моментами, информировать нужно всех. Но если она затрагивает личные трудности, человек должен сам решать, чем делиться с коллегами.
Сценарий 4
Ваша оплошность
Итак, возвращаемся на исходную позицию: вы — основатель стартапа, у вас в команде сотня человек. Вам приходится нелегко, вы прилагаете все усилия, но все равно допускаете серьезные ошибки. В частности, за пять лет вы нанимаете, а затем увольняете пятерых директоров по продажам. Всякий раз вам кажется: вот он, достойный кандидат. Но через некоторое время вы понимаете, что новый директор не подходит для своей должности. Вы понимаете, что эти осечки происходят исключительно по вашей вине. Нужно ли признаться в этом команде?
А. Ни в коем случае! Не хватало еще, чтобы сотрудники разуверились в ваших лидерских способностях. Лучшие кадры могут даже перебежать к другому начальнику. С другой стороны, все видят, что за пять лет уходит уже пятый директор по продажам. Значит, придется сказать хоть что-нибудь, хоть несколько слов о том, как трудно найти хорошего директора. Нужно просто постараться в следующий раз выбрать правильного кандидата.
Б. Обязательно! Нужно, чтобы сотрудники не боялись рисковать и понимали, что осечки и сбои — естественная часть рабочего процесса. Кроме того, когда вы открыто признаете свои ошибки, это только повышает ваш авторитет в глазах сотрудников. На ближайшем совещании скажите, что вам очень совестно перед командой за неудачный подбор кадров.
Ответ Рида: «Про успехи — шепотом, про неудачи — во весь голос».
Я выбираю вариант Б: обязательно признать ошибку.
На заре своей карьеры, в первые годы управления Pure Softwarе, я был слишком неуверен в себе, чтобы открыто обсуждать собственные ошибки с командой, и однажды получил важный урок. Как руководитель я тогда принимал не лучшие решения и после мучился угрызениями совести. Помимо общей управленческой неграмотности, я действительно нанял и уволил пять директоров по продажам за пять лет. В первые два раза еще можно было обвинить уволенного сотрудника, но после четвертой и пятой неудачи стало ясно, что проблема во мне.
Я всегда старался ставить интересы компании выше собственных. Убедившись, что моя некомпетентность опасна для общего дела, я пришел в совет директоров и выложил все как на духу: сознался в ошибках и предложил добровольно освободить занимаемую должность.
Однако мою отставку не приняли. В финансовом отношении дела компании шли неплохо. Директора согласились, что многие мои решения неудачны, но сказали, что любой новый руководитель тоже неизбежно наделает ошибок. У этой встречи было два любопытных итога. Во-первых, как и следовало ожидать, я ощутил неимоверное облегчение оттого, что сказал правду и признался во всех грехах. Во-вторых, и это еще интереснее: директора, кажется, стали больше доверять моим лидерским способностям после того, как я объяснился с ними начистоту и раскрыл свои слабые стороны.
Я вернулся к своим обязанностям и на ближайшем общем собрании повторил выступление: подробно объяснил всем свои ошибки и попросил прощения за ущерб, нанесенный компании. На сей раз я не просто облегчил душу и укрепил доверительные отношения с командой. Сотрудники сами начали признаваться в ошибках, которые прежде тщательно скрывали. Таким образом они сняли с себя груз вины и дали много информации к размышлению — это помогло мне в дальнейшем более грамотно выполнять обязанности руководителя.
Почти десять лет спустя, в 2007 году, я вошел в совет директоров Microsoft. Стив Балмер (который тогда занимал в компании пост СЕО, генерального директора) — персонаж крупный, яркий и шумный. Он весьма откровенно каялся в своих ошибках и мог, например, сказать: «Вот, поглядите, что я тут наворотил!» Это меня сразу подкупило. Какой искренний и самокритичный парень! И вдруг я понял: да у меня же на него нормальная человеческая реакция — доверять тем, кто не боится вслух признать свои ошибки.
С тех пор я стараюсь честно, открыто и многократно обсуждать любую свою ошибку. Вскоре я обнаружил: главный плюс откровенности лидера в том, что команда приучается воспринимать ошибки как нормальную, неотъемлемую часть жизни. Это, в свою очередь, помогает сотрудникам самим смелее идти на риск в условиях, когда успех не гарантирован, и многократно ускоряет инновационные процессы в компании. Здоровая самокритика укрепляет доверие; обращаясь за помощью, мы учимся новому; признавая ошибки, мы получаем прощение, а честно рассказывая о неудачах, побуждаем других действовать смелее.
Вот почему в сценарии 4 выбор для меня очевиден. Самокритика очень важна для лидера, который подает пример своей команде. Вот о достижениях говорите как можно тише, а еще лучше — пусть о них говорят другие. Но о каждой ошибке необходимо сообщать громко и отчетливо, чтобы все могли извлечь из нее полезный урок. Иными словами, про успехи — шепотом, про неудачи — во весь голос.
Рид так часто и откровенно рассказывает про свои ошибки на посту руководителя Pure Softwarе, что его опыт сегодня кажется сплошной катастрофой. В действительности до 1995 года, когда банк Morgan Stanley впервые выставил акции Pure Softwarе на торги, четыре года подряд доходы компании удваивались, а в 1997 году она была продана за 750 миллионов долларов. Часть суммы, причитающаяся Риду, вошла в стартовый капитал Netflix.
Научные исследования подтверждают выводы Рида: лидеру действительно очень полезно вслух признавать ошибки. Автор книги «Великие дерзания»[18]