Брене Браун объясняет: «Мы любим предельную честность и искренность в других людях, но боимся рассказать им правду о себе… Признать свое несовершенство — акт мужества, когда это делает кто-то другой, и постыдная слабость, когда это делаешь ты сам».
Профессор Анна Брук и ее коллеги из германского Мангеймского университета решили проверить истинность выкладок Брене Браун. Они попросили участников эксперимента представить себе щекотливые ситуации разного рода — например, когда нужно первым извиниться после крупной ссоры или публично сознаться в допущенной ошибке. Когда респонденты представляли себя в подобных обстоятельствах, им чаще всего казалось, что признание собственных недостатков выставит их «слабыми» или «никчемными». Однако, воображая в аналогичной ситуации других людей, они зачастую описывали такую самокритичность как «правильную» или «уместную». Из этого Анна Брук сделала вывод, что откровенное признание ошибок полезно для личных и служебных отношений, а также для душевного равновесия.
Однако есть и другие данные: если человек уже воспринимается негативно, привлекая внимание к собственным ошибкам, он лишь ухудшит впечатление о себе. В 1966 году психолог Эллиот Аронсон поставил опыт. Он попросил группу студентов прослушать аудиозаписи отбора игроков для участия в викторине. Двое кандидатов проявили незаурядную эрудицию, дав правильный ответ на большую часть вопросов, тогда как еще двое сумели ответить лишь на треть из них. Первая группа студентов, участвовавших в эксперименте, услышала звук бьющейся посуды и возглас одного из «умных» кандидатов: «О боже, я пролил кофе на новый пиджак!» Вторая группа услышала точно такой же звук, но про разлитый кофе сказал один из слабых кандидатов. Впоследствии студенты заявили, что сильный кандидат еще больше понравился им после того, как допустил оплошность. А вот с посредственным «знатоком» все вышло ровно наоборот. Студенты заявили, что после конфуза с пролитым кофе он окончательно им разонравился.
Эта тенденция восприятия так и называется: эффект оплошности. Психологи отметили, что привлекательность человека в наших глазах может либо вырасти, либо понизиться после допущенной им ошибки — в зависимости от того, как этот человек зарекомендовал себя в целом. Профессор Лиза Рош из Леман-колледжа приводит в своем исследовании такой случай: представляясь аудитории, некая женщина начала не с упоминания своих наград и ученых степеней, а с жалобы на то, что всю ночь просидела с больным ребенком. Чтобы восстановить авторитет в научном сообществе, ей понадобились месяцы. Если бы та же самая женщина была представлена публике как лауреат Нобелевской премии, ее рассказ о больном ребенке вызвал бы у слушателей куда более теплую и сочувственную реакцию.
Если сопоставить эти данные с советами Рида, итог будет таков: лидер, который уже доказал свою компетентность и добился уважения команды, только повысит уровень доверия, если будет открыто признавать допущенные ошибки. В таком случае откровенность пойдет на пользу всей компании. Исключение составляют руководители, к которым подчиненные относятся с подозрением или скепсисом. Им лучше сперва внушить команде доверие, а потом уже заявлять вслух о неправоте.
Если вы уже собрали команду из профессионалов высочайшего класса и успешно проводите политику полной откровенности, широкий доступ к секретам компании позволит вашим сотрудникам проявлять инициативу и ощущать причастность к общему делу. Предоставляя членам команды конфиденциальную информацию, вы покажете, что полагаетесь на их порядочность и здравый смысл. В ответ они обязательно постараются оправдать оказанное доверие.
• Пропагандируя культуру прозрачности, задумайтесь о том, какие сигналы посылаете вы сами. Избавьтесь от закрытых дверей, укромных уголков и от секретарей, бдительно стерегущих вход.
• Откройте сотрудникам доступ к корпоративным документам. Научите их разбираться в отчетах о прибыли и убытках. Делитесь финансовой и стратегической информацией со всей командой.
• Принимая решения, которые напрямую скажутся на положении ваших сотрудников (например, о реорганизации или масштабном сокращении), как можно раньше информируйте о них команду. Это может вызвать тревогу и понизить мотивацию, но в результате доверие к вам перевесит все минусы.
• Когда идеалы откровенности и прозрачности идут вразрез с правом на личную тайну, руководствуйтесь следующим правилом: если инцидент произошел на рабочем месте, выберите прозрачность и честно объясните ситуацию всей команде. Если же речь идет о личных обстоятельствах, скажите, что не вольны вдаваться в подробности и что сотрудник сам все объяснит, если сочтет нужным.
• При условии, что вы уже доказали команде свою компетентность, честный и подробный разговор о ваших ошибках повысит уровень доверия и скорость инноваций во всей компании. Вдохновляйте остальных руководителей своим примером.
Теперь, когда вы обеспечили своей компании высокую концентрацию таланта, культуру полной откровенности и прозрачность рабочего процесса, а заодно поэкспериментировали с символическими свободами (например, отказались от жесткого графика отпусков и от многоступенчатого согласования расходов), пора выводить команду на новый уровень самоуправления. Принципы, изложенные в следующей главе — «Решения без разрешения», — можно претворить в жизнь лишь после того, как вы освоите все сказанное выше. Если вам удалось грамотно заложить основы, эта глава поможет ускорить рабочий процесс, подстегнуть инновации и вдохновить сотрудников на смелые решения.
6. И вновь ослабляем контроль… Решения без разрешения
Когда в 2004 году мы занимались исключительно почтовой рассылкой DVD, Тед Сарандос полностью отвечал за закупки. Он решал, сколько дисков с новым фильмом приобрести — 60 или 600. Потом эти диски отправлялись нашим клиентам.
Однажды на экраны вышел очередной фильм про пришельцев, и чутье подсказало Теду, что ленту ждет большой успех. Тед попивал кофе, заполнял бланк заказа и между делом спросил:
— Как думаешь, сколько дисков взять?
Я ответил:
— По-моему, ерундовый фильм. Закажи несколько штук.
Но лента пошла нарасхват, и через месяц все наши диски разлетелись.
— Тед, ну почему ты не заказал больше?! — воскликнул я.
— Да ты же сам сказал больше не заказывать! — напомнил Тед.
И вот тут я впервые задумался о недостатках стандартной пирамиды принятия решений. Я начальник, у меня по любому вопросу всегда есть свое мнение, и я охотно делюсь им направо и налево. Но я — не тот человек, которому видней, сколько дисков с новым фильмом заказывать или как разбираться с повседневными нуждами Netflix, хотя и по этим вопросам у меня есть мнение. И я сказал Теду:
— Твоя задача — не ублажать меня и не принимать решения, которые мне понравятся. Твоя задача — делать то, что нужно компании. Тебе никто не разрешал позволить мне утащить всю команду в болото!
В большинстве организаций миссия начальника — одобрять или отклонять предложения подчиненных. Это верный способ ограничить инновации и замедлить рост. В Netflix мы всегда подчеркиваем: сотрудникам можно, а иногда и нужно не соглашаться с руководителем и предпринимать шаги, которые ему не нравятся. Мы не хотим, чтобы люди отказывались от ценных идей только потому, что начальник не видит их ценности. Вот почему один из девизов Netflix —
НЕ НУЖНО УГОЖДАТЬ НАЧАЛЬНИКУ. НУЖНО ДУМАТЬ О БЛАГЕ КОМПАНИИ.
В деловой среде ходят байки о директорах и прочих руководителях, которые так дотошно вникали во все аспекты рабочего процесса, что на выходе получали товары или услуги непревзойденного качества. Легенда о Стиве Джобсе гласит: именно его тотальный контроль превратил iPhone в лидера рынка. Главы крупных медиахолдингов и киностудий зачастую принимают множество решений, связанных с контентом. Некоторые руководители даже хвастаются тем, что эволюционировали из топ-менеджеров в «наноменеджеры».
Разумеется, в большинстве компаний, даже в тех, где высшее руководство не занимается микроменеджментом, сотрудники инстинктивно стараются принять решение, которое поддержит начальник. Обыкновенно считается, что руководству видней: оно же забралось на высокую ступеньку карьерной лестницы. Если вам дорога собственная карьера и не хочется заработать репутацию бунтаря, нужно внимательно слушать начальство и выполнять все его указания.
Мы не придерживаемся жестких иерархических моделей, потому что уверены: компания растет и обновляется гораздо быстрее, когда сотрудники уполномочены самостоятельно принимать решения. В Netflix независимое мышление поощряется на всех уровнях, и мы гордимся тем, как мало вопросов приходится решать высшему руководству.
Некоторое время назад операционный директор Facebook Шерил Сэндберг целый день наблюдала за моей работой. Она присутствовала на всех моих встречах. Иногда мы с другими руководителями из Кремниевой долины устраиваем эдакие «дни открытых дверей» для обмена опытом. Когда мы с Шерил сравнивали впечатления, она сказала:
— Больше всего меня поразило, что вам за весь день не понадобилось принять ни единого решения!
Ее слова меня окрылили — ведь именно такого результата мы и добивались. Децентрализованная модель принятия решений лежит в основе нашей культуры. Во многом благодаря ей мы развиваемся и обновляемся так быстро.
Когда мы приступали к работе над книгой, я спросила Рида, сможет ли он выделить время на сотрудничество. Он ответил:
— Не волнуйтесь, я найду столько времени, сколько понадобится.
Я очень удивилась. Учитывая темпы развития Netflix, он должен быть просто завален работой! Однако Рид так крепко верит в децентрализацию, что, по его представлениям, должным образом справляется со своей задачей только тот руководитель, у которого много свободного времени.