Эта беседа меня позабавила. А правда, что мы пьем у себя в Netflix? У нас прекрасные сотрудники, но, приходя в команду, они точно так же страшатся лишнего риска, как та менеджер с роликовыми дорожками. У нас не бывает инновационных пятниц, и никаких баннеров мы не развешиваем. И дел у наших сотрудников ничуть не меньше, чем в том американском ретейле.
Разница лишь в степени свободы, которую мы готовы предоставить. Если у вас работают талантливые люди и вы не мешаете им воплощать в жизнь яркие идеи, инновации неизбежны. Разумеется, есть отрасли, где предотвращение ошибок жизненно важно — например, медицина или атомная энергетика. Но Netflix работает в развлекательной сфере. В конечном счете главная угроза для нас — вовсе не ошибки, а отсутствие новизны. Если у нас иссякнут свежие идеи, мы не сможем удержать у экранов потребителей и никому не будем интересны.
Если вы хотите, чтобы инновации шли полным ходом, научите своих сотрудников искать пути развития, а не способы порадовать начальника. Пусть они не боятся сказать руководителю то же самое, что произнесла Шейла в нашем примере: «Я знаю, что вы не согласны, но все же попробую запустить проект. С моей точки зрения, он очень перспективен. Дайте знать, если захотите отменить мое решение». Одновременно научите руководителей не препятствовать таким начинаниям, даже если предыдущий опыт настраивает их на скептический лад. Возможно, сотрудник действительно потерпит неудачу, и начальнику захочется умыть руки: «Вам же говорили!» Но на самом деле поддаваться такому порыву не нужно. Ведь в некоторых случаях сотрудник, вероятно, добьется успеха вопреки опасениям руководства.
Прекрасный пример приводит Кари Перес, директор по связям с общественностью. Кари родилась в Мексике, но живет в Голливуде. Она отвечает за то, чтобы бренд Netflix узнавали в странах Латинской Америки.
В конце 2014 года про Netflix в Мексике еще мало кто слышал. Мне хотелось представить эту компанию как отличную площадку для местного контента, хотя в тот момент у нас еще не было оригинальной мексиканской продукции.
Идея была такова: провести мини-фестиваль, отобрав десять лучших фильмов года, снятых известными мексиканскими режиссерами и с мексиканскими актерами в главных ролях. Мы предполагали собрать жюри из десяти мексиканских знаменитостей, таких как Ана де ла Регера (звезда телероманов, впоследствии снявшаяся в сериале «Нарко») и режиссер Маноло Каро (журнал Vanity Fair поместил на обложку фото, где он в мятом смокинге лежит между двумя красотками-актрисами). Нашей целью было привлечь к Netflix внимание местной зрительской аудитории, у которой эти звезды популярны.
Актеры и режиссеры, а также члены жюри должны были продвигать любимые фильмы в соцсетях, призывая подписчиков голосовать в Facebook, Twitter и LinkedIn. Два фильма-лидера ожидал годовой дистрибьюторский контракт с Netflix. Завершить фестиваль предполагалось большим банкетом с участием всех видных деятелей мексиканской культуры.
Однако моему начальнику Джеку идея категорически не понравилась. Зачем тратить время и деньги на фильмы, которые не имеют никакого отношения к Netflix? Хуже того — мы уже делали нечто подобное в Бразилии, встраиваясь в местные кинофестивали, и ощутимой отдачи от этого не получили. На каждом совещании Джек во всеуслышание заявлял: будь его воля, мы получили бы разрешение только через его труп.
Но я крепко верила в свой замысел. Я была готова рискнуть и, если идея окажется провальной, полностью за это ответить. Я внимательно выслушала опасения Джека и решила работать не с кинофестивалями, а с лидерами общественного мнения, надеясь, что это убережет нас от повторения бразильского фиаско. Конечно, очень страшно рисковать, зная, что твой руководитель считает риск неоправданным.
Волновалась я зря. Пресс-конференции перед началом и завершением конкурса прошли очень оживленно, а Twitter буквально взорвался, когда мы объявили о голосовании. Звездное жюри распространяло информацию в соцсетях. Продюсеры, режиссеры и актеры запустили собственные кампании, в которых представляли Prêmio Netflix как лучшую платформу для независимого мексиканского кино.
В голосовании приняли участие тысячи интернет-пользователей. Для нас это был настоящий прорыв. Внезапно про Netflix узнали все. Степень нашего успеха я оценила на церемонии награждения, где собрались виднейшие общественные деятели, включая дочь мексиканского президента Энрике Пенья Ньето, а затем на красной дорожке появилась одна из самых известных в мире мексиканских актрис — Кейт Кастильо. Частный самолет, который доставил ее на церемонию, заказал мой начальник Джек, утративший к этому моменту весь свой скепсис.
На следующем собрании в Netflix Джек встал и публично заявил, что был неправ: кампания увенчалась нашим триумфом.
Чтобы помочь таким сотрудникам, как Кари, и таким руководителям, как Джек, переключиться в «экспериментальный» режим, мы используем символический образ ставок в игре. Он позволяет сотрудникам ощутить себя игроками — теми самыми, которые обычно добиваются успеха методом проб и ошибок. История Кари (и более ранний пример Паоло) отображает повседневную жизнь Netflix. Мы хотим, чтобы сотрудники не боялись рискнуть и попробовать что-то новое, даже если их начальнику кажется, что идея гарантированно провальная. Если ставка не сыграла, необходимо как можно скорее разрешить возникшие проблемы и обсудить извлеченный урок. В творческой сфере быстрое восстановление — лучшая бизнес-модель.
В любом бизнесе испокон веков присутствует элемент азарта. В 1962 году Фредерик Смит подготовил для семинара в Йельском университете работу, где описал службу срочной курьерской доставки. Идея была проста: отправляешь пакет из Миссури во вторник, и, если хорошо заплатить, он прибудет в Калифорнию в среду. Легенда гласит, что за эту работу поставили низкий балл и преподаватель экономики объяснил Смиту: мол, если хотите высокую оценку, подавайте реалистичные идеи. Если бы этот профессор был начальником Смита, он бы точно задушил инновационный проект еще в зародыше.
К счастью, Смит был независимым предпринимателем, и та самая йельская работа стала заделом для службы FedEx, которую он основал в 1971 году. Кроме того, Смит был человеком азартным: когда некий банк отказался выдать остро необходимый кредит никому не известной компании, Смит взял последние пять тысяч долларов и поехал в Лас-Вегас. Он выиграл 27 тысяч в блек-джек и 24 из них потратил на топливо для перевозок.
Разумеется, Netflix не отправляет своих сотрудников в казино, но все же старается отчасти привить им авантюрный дух Фреда Смита. Кари вспоминает:
Когда я пришла в Netflix, Джек посоветовал считать, что мне выдали стопку фишек. Я могу поставить их на любой проект, который посчитаю перспективным. Чтобы делать удачные ставки, нужно много работать и тщательно обдумывать каждый шаг, и задача Джека — научить меня именно этому. Одни ставки сыграют, другие — нет. О моей работе будут судить не по успеху каждого отдельно взятого выигрыша, а по моей общей способности использовать фишки так, чтобы рабочий процесс двигался вперед. Джек предельно четко дал мне понять: в Netflix не увольняют за то, что одна ставка оказалась неудачной. Работу можно потерять, если вообще не используешь фишки, чтобы сорвать большой куш, или допускаешь промахи раз за разом.
Джек объяснил Кари: «Мы не требуем, чтобы сотрудник постоянно бегал за разрешением к начальству. Но мы точно знаем: чтобы принять грамотное решение, нужно досконально разобраться в ситуации, собрать различные мнения и просчитать все варианты». Если сотрудник принимает важное решение, не посоветовавшись с остальными членами команды, в Netflix считается, что он злоупотребил предоставленной свободой.
Затем Джек представил Кари инновационный цикл Netflix — методику, которой можно воспользоваться, чтобы делать ставки максимально успешно. Принцип «не стремись угодить начальнику» лучше всего срабатывает, если сотрудники придерживаются несложного алгоритма из четырех пунктов.
Инновационный цикл Netflix:
1. Найди несогласных или социализируй идею.
2. Для большого проекта используй пробный шар.
3. Собери информацию и сделай ставку.
4. Выиграешь — отпразднуй. Проиграешь — поделись опытом.
В необходимости этого шага мы убедились на катастрофическом опыте компании Qwikster. Это было, пожалуй, самое крупное фиаско в истории Netflix.
В начале 2007 года мы предложили потребителям пакет услуг стоимостью в 10 долларов, объединяющий почтовую доставку DVD и потоковое вещание. В тот момент уже было очевидно, что будущее за стримингом, а DVD скоро перестанут пользоваться спросом.
Нам хотелось сосредоточиться на потоковом вещании, не отвлекаясь на DVD, поэтому я решил развести эти два вида продуктов. Пусть Netflix займется стримингом, а новая компания, которую мы создадим, Qwikster, возьмет на себя рынок DVD. Вместо одной службы работать с потребителями станут две, которые не будут связаны между собой. Каждый пакет обойдется подписчикам в 8 долларов. Таким образом, тем, кто захочет иметь доступ, как раньше, и к потоковому вещанию, и получать диски, придется выложить 16 долларов против прежних 10. Зато новая схема позволит Netflix бросить все силы на освоение современных технологий, не загружая себя логистикой доставки DVD, которые вот-вот отойдут в прошлое.
Наше нововведение, естественно, спровоцировало потребительский бунт. Клиентам отныне приходилось не только платить дороже, но и разбираться с двумя отдельными подписками на двух разных сайтах. За следующие несколько кварталов мы потеряли миллионы подписчиков, а наши акции подешевели более чем на 75%. Все, что мы успели построить, разваливалось на глазах из-за моего неудачного решения. Это была самая низкая точка в моей карьере, и мне определенно не хотелось бы вновь в ней оказаться. Мы выложили на YouTube ролик с извинениями, и в нем я выглядел так жалко, что надо мной даже посмеялись в популярнейшем шоу