Позже, когда документ посмотрели юристы, я увидел внизу свое имя, и ладони у меня вспотели. Рука заметно дрожала. Я не мог поверить, что беру на себя такую ответственность.
Но в то же время у меня было невероятное, головокружительное чувство свободы. Я ушел из Yahoo отчасти потому, что там почти не чувствовал себя причастным к делу. Даже если меня осеняла идея и я выступал с инициативой, к окончанию пути через все инстанции она уже переставала быть моим детищем. Если проект оказывался провальным, я думал: «Под этой затеей подписалось еще 30 человек. Я не виноват!»
Чтобы привыкнуть к порядкам в Netflix, мне понадобилось добрых полгода. Я выяснил, что совершенство здесь не главное; главное — действовать быстро и извлекать полезные уроки из любого опыта. Теперь я могу все решать сам и отвечать за свои решения. Я шел к этому много лет. Недавно я подписал многостороннюю сделку на 100 миллионов долларов, и это было совсем не страшно. Это было восхитительно.
Встав за штурвал, талантливые люди нередко ощущают, что освободились от оков. Некоторых, например Диего, свобода поначалу скорее пугает, чем радует. В таком случае нужно либо привыкать, либо начинать поиски новой работы.
Если затея Шейлы увенчается успехом, нужно предельно ясно дать понять автору, что вы очень довольны. Похлопайте ее по плечу, предложите бокал шампанского или устройте праздничный ужин для всей ее команды. Как именно отпраздновать удачу, решать вам. Обязательно лишь одно: показать, причем желательно публично, как вы рады, что Шейла довела дело до конца, невзирая на ваши сомнения. Нужно послать ей четкий сигнал: «Вы были правы, а я ошибался». Тогда сотрудники поймут, что спорить с начальством не только можно, но иногда необходимо.
Если проект Шейлы окажется неудачным, ваша реакция будет еще важнее. После провала все станут пристально наблюдать за поведением начальника. Один из возможных вариантов — наказать, отругать или пристыдить Шейлу.
В IX веке до нашей эры неудачливых греческих купцов усаживали на рыночной площади с надетой на голову корзиной. Во Франции XVII века разорившихся дельцов предавали публичному позору и обязывали появляться на людях исключительно в зеленом колпаке — за отказ его носить полагалась тюрьма.
В наши дни к неудачам ближних принято относиться более гуманно. Как начальник вы можете бросать на Шейлу косые взгляды, громко вздыхать, время от времени бормотать себе под нос: «Я же знал(а), что этим кончится!» Еще можно приобнять ее за плечи и иезуитски произнести: «В следующий раз слушайтесь меня». Или прочесть небольшую лекцию о задачах, которые стоят перед компанией, и о том, как обидно тратить время на заведомо провальные затеи (на этой стадии Шейла начнет тосковать по корзинкам и колпакам).
Если вы выберете один из этих вариантов, можно гарантировать: что бы вы ни говорили впредь, вся команда поймет, что лозунг «Не нужно угождать начальнику» — не более чем слоган, разговоры про фишки и ставки — пустая метафора, а предотвращение ошибок для вас важнее любых новшеств.
Вместо этого мы предлагаем такой алгоритм:
1. Спросите, какие уроки можно извлечь из проекта.
2. Не раздувайте скандал.
3. Попросите поделиться опытом.
Зачастую неудача — важнейшая ступенька на пути к успеху. Один или два раза в год я прошу на совещаниях всех наших руководителей заполнить простую таблицу, кратко описав, какой выбор им приходилось делать в последние несколько лет. В таблице три графы: удачные ставки, неудачные ставки и те, чей исход пока неясен.
Затем мы разбиваемся на небольшие группы и по очереди обсуждаем все три категории, а также уроки, которые можно извлечь из каждой ситуации. Это упражнение напоминает всем, что необходимо постоянно искать новые решения, а в процессе поиска осечки неизбежны. Таким образом команда понимает, что выбирать нужно не ради индивидуального успеха, а ради опыта, который продвигает общее дело. Кроме того, упражнение учит новичков публично признаваться в допущенных ошибках — а их совершает каждый.
Если вы поднимете шумиху вокруг неудачного выбора, ваша команда никогда больше не захочет рисковать. Сотрудники поймут, что свобода маневра дана им только на словах. Крис Яффе, занявший в 2010 году пост директора по производственным инновациям, отчетливо помнит, как спокойно повел себя Рид, когда сам Крис потратил сотни рабочих часов и массу других ресурсов, сделав ставку на проект, который в итоге не сработал.
Потоковое вещание в 2010 году поддерживали компьютеры, а технология Smart TV существовала в зародыше. Чтобы смотреть контент Netflix на телеэкране, нужно было подключить к телевизору приставку PlayStation или Wii.
Мне хотелось, чтобы зритель порылся в шкафу, вытащил свою старую приставку и приобщился к Netflix. Тогда ему открылись бы новые возможности цифрового вещания, о которых большинство пользователей тогда и не догадывались. Я решил поставить задачу нашим программистам и дизайнерам: пусть они улучшат интерфейс Netflix на приставке Wii. Старый интерфейс был очень примитивным. Под моим руководством группа потратила тысячи часов на разработку более сложной (и, как мне казалось, более привлекательной для пользователей) версии. Работа длилась больше года. Мы назвали свой проект Explorer.
Завершив разработку, мы предложили новый интерфейс 200 тысячам пользователей Netflix. Данные тестирования повергли меня в ужас. С появлением новой версии подписчики стали реже пользоваться интерфейсом Wii! Мы решили, что виной тому какой-то баг в системе, досконально все проверили и запустили повторное тестирование. Результат был таким же. Пользователи предпочитали простую изначальную версию.
К тому моменту я работал в Netflix относительно недавно. До этого проекта у меня был один удачный опыт инновации — и вот теперь такой провал! Надвигалась ежеквартальная встреча с Ридом; в повестке дня стояли «новости потребительской аудитории». Менеджеры по производству должны были выходить к микрофону и рассказывать о судьбе своего выбора. Что было удачным? Что нет? Какие выводы можно сделать? На встречу собирались пойти все мои коллеги и руководители (мой начальник Тодд Йеллин, его начальник Нил Хант и сам Рид).
Я не знал, к чему готовиться. Возможно, Рид устроит мне публичный разнос за тысячи потраченных часов и сотни тысяч долларов? Нил схватится за голову? Тодд пожалеет, что взял меня на работу?
В Netflix часто говорят о том, как важно «проливать солнечный свет» на свои неудачи. Это означает, что необходимо публично и честно обсуждать все, что пошло не так. Я слышал, как откровенно наши руководители признают свои ошибки, и решил не просто пролить свет на свой промах, а подсветить его мощным лучом прожектора.
Я вышел к трибуне. В зале погасили свет. Я запустил первый слайд с большими красными буквами:
EXPLORER: КРУПНАЯ СТАВКА, КОТОРАЯ НЕ СЫГРАЛА.
Я рассказал о проекте, подробно объяснив, что сработало, а что оказалось провальным, и несколько раз подчеркнул, что это была моя и только моя инициатива. Рид задал несколько вопросов, и мы обсудили шаги, которые привели к провалу. Затем Рид спросил, какой урок я извлек из этого опыта. Я ответил: сложность отталкивает потребителя. Между прочим, это урок, который вся наша компания усвоила благодаря проекту Explorer.
— Интересно, — подытожил Рид, — нужно запомнить. Ну что ж, этот проект завершен. Что дальше?
Полтора года спустя, уже имея за плечами несколько крупных достижений, Крис занял кресло вице-президента по производственным инновациям.
Реакция Рида — единственная модель поведения лидера, которая в такой ситуации поощряет инновационное мышление. Если ставка не сыграла, руководитель должен поинтересоваться извлеченными уроками, но ни в коем случае не выражать осуждения. Во время той встречи все присутствующие получили по два сигнала. Во-первых, если вы сделаете неудачную ставку, Рид спросит, чему она вас научила. Во-вторых, если вы решите рискнуть по-крупному и проиграете, никто не сорвется на крик, а вы не лишитесь работы.
Когда вы сделали выбор, а он не оправдал ожиданий, очень важно подробно и открыто обсудить все произошедшее. Если вы руководитель, недвусмысленно дайте команде понять: любой неудачный опыт должен осмысливаться и проговариваться во всеуслышание. Крис мог бы скрыть проблему, начать сваливать вину на кого-нибудь другого, оправдываться. Но он проявил незаурядное мужество и лидерские задатки, взяв на себя ответственность за провальное начинание.
Тем самым он помог не только себе, но и всей компании. Очень важно, чтобы сотрудники знали об осечках коллег и не боялись сами рисковать по-крупному (риск, конечно, благородное дело, но иногда приводит к потерям). Без этого культура инноваций просто невозможна.
В Netflix мы всегда стараемся препарировать любую неудачу. Сотрудникам рекомендуется составлять и рассылать открытые циркуляры с подробным изложением произошедшего и тех уроков, которые из этого можно извлечь. Вот сокращенный пример такого послания. По забавному совпадению он тоже оказался написан Крисом Яффе, но гораздо позже, в 2016 году. Речь идет о другом неудачном проекте, Memento. Этот документ часто приводят в Netflix в качестве образца честного и конструктивного рассказа о собственном поражении.
Проект Memento, отдел управления продуктом. Руководитель: Крис Я.
Около 18 месяцев назад я вынес на повестку совещания по стратегии продукта новую идею: используя технологию «второй экран», на уровне заголовков добавить к контенту расширенную информацию, например биографии актеров, похожие запросы и т. п.
После оживленных дебатов я принял решение запустить проект. Мы разработали версию Memento на основе Android для мобильных устройств. Работа над проектом заняла более года. В прошлом сентябре мы запустили релиз в тестовом режиме.