В феврале я пришел к выводу, что дальнейшая разработка нецелесообразна, и решил свернуть проект.
Необходимо подчеркнуть, что проект Memento был моей личной инициативой. Беру на себя всю ответственность за его исход и за сопутствующие издержки. Годовая работа, не увенчавшаяся полномасштабным запуском, стоила нам большого количества средств и ресурсов, однако принесла и ценный опыт. Мои выводы в общих чертах таковы.
• Проект повлек за собой высокие альтернативные издержки, поскольку замедлил выход других важных обновлений для мобильных устройств. С моей стороны это было не лучшее управленческое решение.
• Мне следовало учесть, что технологией «второго экрана» пользуется меньшинство наших подписчиков. Полагаю, я рассчитывал, что со временем аудитория вырастет.
• Мне следовало более тщательно обдумать высказанное в ходе дебатов предположение, что Darwin может оказаться более подходящей платформой для этого проекта. В дальнейшем я постараюсь не цепляться за привычные представления и внимательнее выслушивать альтернативные идеи.
• Приняв решение о запуске проекта, я должен был вынести на открытое обсуждение все параметры пилотной версии. К сожалению, я этого не сделал, что идет вразрез с принципами Netflix. К инновационному продукту мы обыкновенно подходим иначе.
• В процессе работы над проектом я должен был гораздо раньше осознать его бесперспективность. Количество сообщений об ошибках в сентябре нужно было воспринять как тревожный сигнал. Мне казалось, что желанный результат уже близко, но это была иллюзия. Распространенный случай.
Когда проливаешь свет на неудачные ставки, выигрывают все. Вы сами, потому что коллеги понимают: вы готовы говорить правдиво и отвечать за собственные решения. Команда, потому что из любого события можно извлечь ценные уроки. Компания целиком, потому что любой сотрудник может убедиться: эпизодические неудачи — неотъемлемая часть инновационного цикла. Не нужно бояться поражения. Нужно принять и осмыслить этот опыт.
А уж об ошибках тем более нужно говорить во весь голос!
Если обратиться к предыдущей главе, согласно философии Netflix, неоправдавшийся расчет — не то, что стоит прятать от своих (SOS). Бывают ошибки и похуже. Когда Крис рассказывал о своих неудачных проектах Explorer и Memento, ему нечего было стыдиться. Он сделал именно то, чего ждет и требует руководство компании: выбрал смелую идею и рискнул. В подобной ситуации не так уж сложно выйти к микрофону и сказать (или сесть за компьютер и написать): «Я сделал ставку, но результат не оправдал моих ожиданий».
Однако если вы действительно допустили промах, то признаваться бывает неловко и тяжело, особенно когда его спровоцировали недальновидность или небрежность.
Совершив серьезную ошибку, мы хотим как можно скорее о ней забыть да и вообще сделать вид, будто ничего не было. В Netflix такое поведение не приветствуется. Чтобы благополучно пережить собственный промах, нужно выйти на свет. Расскажите о нем откровенно, и вас простят — по крайней мере, первые несколько раз. Но если вы пытаетесь утаить ошибки или допускаете их одну за другой (а такое весьма вероятно, если вы сами не желаете их признавать), исход может быть плачевным.
Ясмин Дормен, турецкий специалист по социальным сетям, живущая в Амстердаме, продемонстрировала глубокое понимание этих принципов, рассказав об ошибке, которую допустила при продвижении четвертого сезона культового сериала Netflix «Черное зеркало»[28].
В «Черном зеркале» есть персонаж Валдо — анимированный синий медведь. Четвертый сезон сериала должен был выйти 29 декабря 2017 года, и я придумала праздничную рекламную кампанию для турецкой аудитории.
Я решила, что мы разошлем таинственное сообщение сотням пользователей турецкого аналога сайта Reddit с аккаунта iamwaldo («ЯВалдо»). Послание будет кратким и загадочным: «Мы всё про вас знаем. Скоро увидите, что мы сделаем». Я надеялась, что зрители начнут писать друг другу: «Неужели Валдо возвращается?» и «Наверное, вышел четвертый сезон “Зеркала”?» Мне казалось, что соцсети должны загудеть от предвкушения.
Однако я совершила большую ошибку — не вынесла эту идею на обсуждение. Мне было некогда, я собиралась в новогодний отпуск. И о своей гениальной идее не поставила в известность коллег из других стран. Не поговорила я также с нашими специалистами по коммуникации. А просто запустила рассылку и отправилась с папой в Грецию.
29 декабря мы с отцом бродили по одному из афинских музеев, когда мой телефон вдруг принялся истошно звонить. Коллеги со всего мира осуждали агрессивный турецкий маркетинг и ужасались медийной буре, которую он вызвал. «Это мы натворили?» — спрашивалось в одном сообщении. Я принялась судорожно рыться в интернете и увидела, что турецкая пресса просто бурлит от негодования.
Engadget, блог о технологиях, описал происходившее так:
В интернете настал сезон зловещих и назойливых рекламных кампаний. Netflix напугал пользователей EkşiSözlük, турецкого Redditа, разослав промосообщения, анонсирующие выход нового сезона «Черного зеркала». Сообщения от «ЯВалдо» (отсылка к эпизоду из второго сезона «Момент Валдо») пришли пользователям среди ночи и звучали почти как угроза: «Мы всё про вас знаем. Скоро увидите, что мы сделаем».
Неразбериха даже стала популярной в британской прессе: «“Черное зеркало”, сезон 4: жутковатый маркетинг приводит зрителей в ярость». «Это не круто!» — вторил газетам новостной сайт Express. Ясмин вспоминает тот болезненный опыт:
Сердце у меня ушло в пятки, а желудок едва не вывернулся наизнанку. Виновата была только я. Я запустила кампанию, ни с кем не посоветовавшись. Коллеги были в бешенстве, а начальник не знал, что и думать.
Отец отвел меня в сторонку. Объясняя ему, в чем дело, я чуть не разрыдалась.
— Думаешь, тебя уволят? — вздохнув, спросил он.
Я засмеялась сквозь слезы.
— Нет, пап! В Netflix за такое не увольняют. У нас могут уволить за то, что ты не рискуешь, не принимаешь смелых решений. Или не обсуждаешь их открыто, если уж дал маху.
Конечно, я никогда больше не повторю эту ошибку и не запущу другой медиапроект, не обсудив его с коллегами. Вот за это меня в самом деле могли бы уволить.
Остаток отпуска я провела, объясняя команде, какую ошибку допустила и какие выводы из нее сделаю. Я бесконечно писала письма и разговаривала по телефону. Словом, света пролила немало — но только не того, за которым обычно едут на пляжи Греции.
Дальнейшая карьера Ясмин в Netflix сложилась вполне удачно. Через пять месяцев после провальной кампании с письмами от Валдо она получила должность старшего менеджера по маркетингу, отчего ее зона ответственности расширилась на 150%, а еще через полтора года она стала директором по маркетингу.
Самое важное в данном случае — те уроки, которые из ошибки Ясмин вынесла не только она сама, но и вся команда Netflix. «Набирая новых сотрудников в отдел маркетинга, мы обязательно разбираем с ними случаи, которые показывают, как делать не нужно. Турецкая рекламная кампания “Черного зеркала” — один из наших любимых примеров. Его знают все, — поясняет Ясмин. — Он очень наглядно демонстрирует, как важно проверить идею на прочность и что может случиться, если этого не сделать. А еще этот случай помог всем нашим маркетологам вспомнить, что главная цель Netflix — дарить зрителям радость. Не нужно зловещих кампаний. Не нужно угрозами заставлять людей смотреть наши программы. Хорошая рекламная кампания должна не только заинтриговать аудиторию, но и доставить удовольствие сама по себе».
Если вы добились высокой концентрации таланта и полной прозрачности, пора ускорять процесс принятия решений. Позвольте сотрудникам мечтать, пробовать идеи на прочность и делать смелый выбор — даже вопреки мнению руководства.
• В передовой динамичной компании право принимать серьезные решения должно принадлежать сотрудникам всех уровней, а не быть привилегией руководящей верхушки.
• Чтобы этот принцип работал, руководитель должен научить команду не угождать начальству — в соответствии с принципами Netflix.
• Когда в компанию приходят новые сотрудники, объясните, что у каждого из них на руках метафорические фишки, которые можно использовать по своему усмотрению. Одни ставки сыграют, другие — нет. Об успехах сотрудника будут судить по общему итогу ставок, а не по каждому конкретному результату.
• Чтобы помочь сотрудникам делать удачный выбор, научите их пробовать идеи на прочность, искать альтернативные мнения и проводить эксперименты.
• Объясните команде, что из любого неудачного выбора необходимо извлечь уроки и поделиться опытом с коллегами.
Сейчас ваша компания уже пожинает плоды свободы и ответственности (С&О). Вы стали динамичнее, инновационные процессы идут быстрее, а сотрудники чувствуют причастность к общему делу. Однако по мере роста вы можете обнаружить, что скрупулезно выстроенную корпоративную культуру не всегда легко сохранить.
Именно с такими трудностями столкнулись и мы в Netflix. С 2002 по 2008 год мы закладывали те устои, которые подробно описаны в первых шести главах книги. Но затем в компанию стали еженедельно приходить десятки новых сотрудников, и нам стало гораздо сложнее привить им установки, необходимые для успешной работы в Netflix.
По этой причине мы разработали методику, помогающую руководству компании справиться с трудностями роста и сохранить высокую концентрацию таланта, прозрачность рабочего процесса и свободу принятия решений. Об этой методике пойдет речь в разделе 3.