Разумеется, план повышения результативности обходится недешево. Если на его реализацию уходит четыре месяца, значит, вы четыре месяца будете платить слабому работнику, а его непосредственный руководитель и весь HR-отдел убьют немало времени на составление отчетов. Вместо того чтобы тратить ресурсы на длительный процесс «развода», гораздо экономнее сразу выдать подчиненному зарплату за четыре месяца, сказать, как вам жаль, что сотрудничество не заладилось, и пожелать успехов на новом рабочем месте.
Вопрос 2
В фильме «Голодные игры» есть сцена, где главная героиня Китнисс (актриса Дженнифер Лоуренс) стоит на небольшом помосте, одетая в камуфляж, и разглядывает своих соперников. В гладиаторских боях вынужденно участвуют 24 подростка от 12 до 18 лет. Победитель может быть лишь один — остальным придется погибнуть. Чтобы выжить, необходимо убить всех соперников.
Начиная брать интервью у сотрудников Netflix, я ожидала попасть в атмосферу «Голодных игр». Каждый профессиональный спортсмен знает: чтобы один смог выиграть, другой должен проиграть. За место в команде нужно бороться.
Я читала, что подобная модель использовалась в других компаниях, например в Microsoft, и, по мнению экспертов, она порождает недобросовестную внутреннюю конкуренцию. Так, до 2012 года руководителей Microsoft просили составлять рейтинги эффективности сотрудников по убыванию, а затем побуждали расстаться с теми, кто занимал нижние строчки.
В журнале Vanity Fair даже была статья «Потерянное десятилетие Microsoft». Ее автор журналист Курт Айхенвальд приводит слова бывшего сотрудника компании.
Если ты работаешь в команде из десяти человек, то с первого дня знаешь: независимо от реальных успехов двое получат отличные отзывы, семеро — удовлетворительные, а еще одного просто размажут. В итоге сотрудники конкурируют друг с другом и уже не думают о том, как бы обогнать другие компании.
По слухам, один из разработчиков Microsoft вспоминал:
Многие открыто саботировали работу собственных коллег. Я приобрел ценный навык: сохранять вежливое, дружелюбное выражение лица и при этом утаивать от остальных ровно столько информации, чтобы они не смогли обойти меня в рейтинге.
Так почему же «не семья, а команда» Netflix должна оказаться другой? Я ожидала, что и здесь вовсю идут подковерные игры, а любой сотрудник готов ударить в спину, лишь бы сохранить свое место. В действительности я не обнаружила ничего подобного.
Рид, получить и сохранить место в команде Netflix очень сложно. Как же вы боретесь с внутренней конкуренцией?
Ответ 2
Да, при такой высокой концентрации таланта, как у нас, нужно быть очень осторожным. Внутренняя конкуренция — серьезная угроза. Многие лидеры внедряли у себя в компаниях процедуры и механизмы, призванные избавить организацию от посредственных работников, и ненароком разжигали внутреннюю конкуренцию. Худшая из подобных практик — так называемая «кривая жизнеспособности», или принудительное ранжирование сотрудников (иными словами, чистка рядов).
Статья в Vanity Fair, на которую чуть выше ссылается Эрин, описывает один из вариантов принудительного ранжирования. Компания General Electrics (GE) и банк Goldman Sachs также пользовались «кривой жизнеспособности», чтобы повысить концентрацию таланта. Джек Уэлч, вероятно, был первым руководителем, прибегнувшим к этому методу: он заставлял менеджеров GE каждый год ранжировать сотрудников и увольнять «нижние» 10%, чтобы поддерживать производительность труда на стабильно высоком уровне.
Газета New York Times сообщила в 2015 году, что в General Electrics, как и в Microsoft тремя годами ранее, отказались от подобных «чисток». Вывод был ожидаем: принудительное ранжирование подрывает дух сотрудничества и отравляет удовольствие работы в первоклассной команде.
Мы хотим, чтобы наши менеджеры регулярно задавали себе контрольные вопросы в отношении каждого сотрудника. Но мы всеми силами избегаем ранжирования и повальных увольнений. «Вы должны уволить Х процентов сотрудников» — вот образец тех самых правил и процедур, которых мы избегаем. Конечно, таким способом можно избавиться от заурядных работников, но командный дух этого не переживет. Мне нужно, чтобы первоклассные сотрудники Netflix состязались с нашими конкурентами, а не друг с другом. Устраивая чистки рядов, вы потеряете в плане сотрудничества ничуть не меньше, чем выиграете в плане концентрации таланта.
К счастью, нет никакой необходимости выбирать между высокой концентрацией таланта и слаженной командной работой. Благодаря «тесту на вылет» можно обеспечить и то и другое. Дело в том, что у нас все же есть одно ключевое отличие от спортивной команды: количество наших игроков не ограничено жесткими правилами. И чтобы выиграл один, другому совершенно необязательно проиграть. Напротив, чем больше талантов у нас в команде, тем значительнее наши успехи. Чем масштабнее успехи, тем сильнее мы растем. Чем активнее мы растем, тем больше у нас открывается новых позиций. Чем больше позиций, тем больше в команде места для талантливых сотрудников.
Вопрос 3
Новостной журнал The Week опубликовал в ноябре 2018 году статью «Культура страха в Netflix». В ней приведены слова Ретта Джонса, одного из авторов дизайнерско-научного сайта Gizmodo, который призвал Netflix к ответу за «беспощадную откровенность, непонятный жаргон и атмосферу страха». Всего лишь месяцем ранее в газете Wall Street Journal появился материал Шалини Рамачандран и Джо Флинта, основанный на интервью с сотрудниками Netflix: «На весенней встрече менеджеров по связям с общественностью один из них заявил, что каждый день живет в страхе увольнения».
Когда я проводила интервью в Netflix, мне тоже откровенно признавались в боязни потерять работу. Одно такое признание я услышала от Марты Мюнк де Альба, рекрутера из амстердамского офиса. Марта — психолог по образованию; несколько лет назад она перебралась из Испании в Нидерланды и устроилась в отдел по работе с персоналом Netflix.
В первые месяцы на новой работе мне все время казалось: коллеги вот-вот обнаружат, что я недостойна их звездной команды, и тогда меня уволят. Я прекрасно понимала, с какими великолепными профессионалами работаю. Именно поэтому мне в голову все время лезли вопросы: «А я действительно на своем месте? Как скоро они заметят, что я самозванка?» Каждое утро ровно в восемь часов я заходила в лифт, нажимала кнопку, и эта кнопка была словно спусковой крючок. От страха мне было тяжело дышать. Я была уверена: там, на нашем этаже, меня уже подстерегает начальник с известием, что я уволена.
Я чувствовала: вместе с этой должностью я потеряю самый драгоценный шанс в своей жизни. Так что я работала как сумасшедшая, до глубокой ночи, и выкладывалась так, как никогда прежде. Но страх все не отпускал.
В качестве другого примера можно привести Дерека, одного из нынешних директоров Netflix.
В первый год я все время гадал, уволят меня или нет. Целых девять месяцев я боялся распаковать вещи, потому что был уверен: стоит мне разобрать коробки, как грянет гром. И я был не одинок в своих страхах. Мои коллеги постоянно обсуждали «тест на вылет». Когда мы ехали в такси или обедали, работа неизменно была темой номер один: кого недавно уволили; кого, наверное, скоро уволят; и, конечно, уволят ли нас. И только когда мне предложили пост директора, я понял, до чего беспочвенны были мои опасения.
Очевидно, что метод Netflix повышает концентрацию таланта, но он же вызывает у сотрудников беспокойство. Их чувства колеблются в диапазоне от «легкой тревоги» до «приступов паники».
Рид, что вы делаете, чтобы развеять «атмосферу страха» в Netflix?
Ответ 3
Когда сплавляешься по горной реке, тебя учат смотреть не на пороги и водовороты, а на спокойную, тихую воду рядом. Опытные люди знают: если впиться взглядом в опасное место, скорее всего, тебя туда и затянет. Вот так и в Netflix: мы говорим сотрудникам, что нужно сосредоточиться на полезном опыте, командной работе и достижениях. Если у сотрудника развивается панический страх увольнения (как у спортсмена иногда развивается панический страх травмы), он не может вести игру спокойно и уверенно, а значит, рискует столкнуться именно с теми проблемами, которых всеми силами стремится избежать.
Чтобы оздоровить атмосферу на рабочем месте, в Netflix есть два рецепта.
Во-первых, любому сотруднику, который испытывает ту же тревогу, что Марта и Дерек, рекомендуется как можно скорее воспользоваться так называемым ключом к «тесту на вылет». Это почти всегда улучшает ситуацию.
Во время следующей персональной встречи с руководителем задайте ему вопрос:
«ЕСЛИ Я ЗАДУМАЮСЬ О СМЕНЕ РАБОТЫ, ВЫ БУДЕТЕ МЕНЯ УДЕРЖИВАТЬ?»
Ответ точно подскажет ваше положение. Крис Кэри, старший разработчик пользовательских инструментов, регулярно пользуется этим методом.
Когда задаешь начальнику этот проверочный вопрос, возможны три варианта ответа. Первый: начальник скажет, что обязательно постарается тебя удержать. Тогда все страхи немедленно развеются, и это очень хорошо.
Вариант второй: руководитель не сможет ответить с уверенностью, но внятно объяснит, над чем тебе нужно поработать. Это тоже хорошо: ведь ты будешь знать, что делать дальше.
Третий вариант: начальник скажет, что не станет тебя удерживать. Возможно, это напомнит ему о каких-то твоих недочетах, на которые он прежде не обращал пристального внимания.
Вот почему задавать этот вопрос бывает страшновато. Но и последний вариант неплох, потому что позволяет откровенно обсудить, насколько твоя квалификация соответствует должности. Если однажды тебя уволят, это, по крайней мере, не окажется неожиданностью.