Начиная работать в Netflix, Крис поклялся себе, что каждый ноябрь будет вызывать начальство на откровенный разговор, чтобы избавить себя от неприятных сюрпризов.
Я программист. Лучше всего чувствую себя, когда с головой зарываюсь в код. Целый год я блаженно кодил в Netflix, а потом спросил начальника: «Пол, ты будешь меня удерживать, если я скажу, что увольняюсь?» Он без раздумий ответил: «Да!» Я очень обрадовался.
Потом мне передали проект, где тоже нужно было писать код, но некоторые сотрудники Netflix использовали тот инструмент, который я разрабатывал. Пол несколько раз предлагал мне опросить фокус-группы внутренних пользователей. Но у меня бывают проблемы с общением, так что я предпочел не встречаться с людьми, а положиться на собственную интуицию.
Наступил ноябрь, и я снова задал Полу свой сакраментальный вопрос. На этот раз его ответ был менее позитивным: «Сейчас я не знаю, стоит ли тебя удерживать. Конечно, ты можешь вернуться к прежним обязанностям. С ними ты справлялся блестяще. Но нынешний проект требует взаимодействия с пользователями. Если хочешь сохранить работу, тебе придется опрашивать фокус-группы и проводить презентации. Это выведет тебя из зоны комфорта, и я не знаю, как ты справишься».
Я решил рискнуть и подошел к делу очень серьезно. Я прослушал онлайн-курс по составлению презентаций и долго практиковался на соседях. В день первой презентации я встал в шесть утра, четыре часа катался на велосипеде, затем принял душ и к 11:00 был уже в конференц-зале. Моей задачей было выплеснуть всю тревогу и не успеть занервничать снова. При встречах с фокус-группами я пробовал другие приемы — например, заранее рассылал участникам видеоролики, чтобы как можно меньше приходилось вживую говорить перед публикой.
Был еще только май, но я решил снова прозондировать почву. Мне требовалось знать, насколько велика вероятность потерять работу. «Ты бы стал меня удерживать?» — спросил я Пола.
Он поглядел мне прямо в глаза и ответил: «Ты великолепно делаешь 90% работы. Ты очень усердный, вдумчивый и изобретательный программист. Что касается остальных 10%, ты сумел учесть замечания, и результаты налицо. Нужно продолжать общение с внутренними пользователями, но у тебя уже сейчас хорошо получается. Если бы ты сказал мне, что уходишь, я бы всеми силами постарался тебя удержать».
Все три раза, задав начальнику вопрос, Крис получал важную для себя информацию. Первый раз ответ его порадовал, но не дал толчка для дальнейшего роста. Второй вызвал тревогу, но зато обеспечил четкий план действий. Третий ответ показал Крису, что его усилия увенчались успехом.
Второй прием, который помогает нам развеять страхи сотрудников, называется «брифинг постфактум».
Что может быть более зловещим, чем внезапное увольнение члена команды, при котором остальным не объясняют, почему принято такое решение, и не говорят, знал ли уволенный сотрудник о грядущей потере работы? Услышав об уходе коллеги, все в первую очередь хотят узнать, делали ли ему замечания или увольнение грянуло как гром среди ясного неба.
Йока, специалист по контенту из нашего токийского офиса, рассказывает такую историю. Драматическое напряжение здесь особенно велико, поскольку японские компании, как правило, нанимают сотрудников пожизненно. Даже сегодня работников в Японии увольняют крайне редко. Многие наши сотрудники впервые переживают увольнение коллег, попав в Netflix.
Моя коллега и подруга Айка работала под руководством далеко не лучшего начальника Хару. От его некомпетентности страдала вся команда. Я надеялась на какие-нибудь перемены, и Хару уволили, но я поразилась собственной реакции на этот факт.
Однажды я пришла в офис чуть позже обычного. Был январь, дороги обледенели. Раскрасневшаяся Айка кинулась мне навстречу.
— Ты слышала новости?
Из Калифорнии прилетел Джим, начальник Хару, и встретился с ним рано утром, пока на работе еще никого не было. Когда пришла Айка, Хару уже уволили, он собирал вещи и готовился прощаться с командой. Хару уходит, и мы его больше не увидим! А я вдруг отчего-то расплакалась. Мы его не любили, но мне невольно подумалось: «А вдруг я однажды вот так же приду на работу, а там меня уже будут поджидать, чтобы уволить?» Мне очень хотелось узнать, были ли какие-то предупреждения, замечания? И если да, что именно говорили Хару? Понимал ли он, что дело может кончиться увольнением?
Лучшее, что можно сделать в сложной ситуации, — пролить яркий свет на все обстоятельства, чтобы их можно было хорошо рассмотреть и открыто обсудить. Если вы честно рассказываете, что произошло, ваша искренность и откровенность быстро рассеют страхи коллектива. Давайте вернемся к рассказу Йоки.
Я узнала, что на 10 часов назначено открытое собрание для команды Хару, а также для всех, кто с ним работал или просто хочет задать вопрос. Вокруг большого овального стола расселись человек двадцать. Все были притихшие, немного подавленные. Джим подробно описал достоинства и недостатки Хару и объяснил, почему принял решение с ним расстаться. Мы немного посидели молча, потом Джим предложил задавать вопросы. Я подняла руку и спросила, высказывали ли Хару какие-то замечания и претензии и удивился ли он, услышав, что уволен. Джим изложил содержание бесед, которые проводил с Хару в последние недели. Он сказал, что Хару очень расстроился и, несмотря на всю критику, несколько удивился.
Получив внятные ответы, я успокоилась и задумалась о том, как справиться с собственной тревогой. Я позвонила своей начальнице в Калифорнию и попросила, если ей когда-нибудь покажется, что я перестала справляться с обязанностями, сказать мне об этом сразу и начистоту. Я заставила ее пообещать, что в случае чего увольнение не станет для меня сюрпризом.
Встречи вроде той, что организовал Джим, помогают сотрудникам осмыслить увольнение коллеги и дают им возможность получить ответы на вопросы.
Большая часть компаний стремится минимизировать текучку кадров. Подбор и обучение персонала обходится недешево, поэтому вековая мудрость гласит: лучше удержать старых сотрудников, чем искать новых. Однако Рид не обращает на текучку особого внимания, полагая, что сопутствующие издержки не так важны, как возможность поставить на каждую позицию лучшего игрока.
Итак, учитывая регулярные замены в составе, сколько же сотрудников Netflix увольняет каждый год?
Согласно отчету Общества управления человеческими ресурсами, в целом за последние несколько лет ежегодная текучка кадров в американских компаниях составляет около 18%, причем 12% приходится на добровольную смену работы, а 6% — на увольнения по инициативе администрации. В сфере высоких технологий средняя годовая текучка составляет около 13%, а в индустрии развлечений и средств массовой информации — 11%.
Количество добровольных уходов из Netflix за тот же период стабильно держится на уровне 3–4% (то есть намного ниже среднестатистического показателя — а значит, по собственному желанию команду покидают редко). Принудительно избавляются от 8% сотрудников — то есть в Netflix увольнений на 2% больше, чем в среднем по стране. Всего получается 11–12% в год — то есть средний показатель по отрасли. Кажется, в Netflix не так уж много сотрудников, за которых руководители не стали бы цепляться.
Контрольные вопросы «теста на вылет» помогают Netflix довести концентрацию таланта до такого уровня, который редко можно встретить в других компаниях. Если каждый начальник постоянно и тщательно продумывает, насколько все его игроки подходят для своих позиций, и вовремя меняет тех, чьи результаты оставляют желать лучшего, эффективность рабочего процесса взлетает на небывалую высоту.
• Чтобы все руководители неуклонно заботились о качестве и эффективности рабочего процесса, научите их задавать контрольный вопрос: «Если этот сотрудник завтра захочет уйти, попытаюсь ли я удержать его в команде?»
• Избегайте принудительного ранжирования: оно приводит к внутренней конкуренции и подрывает дух сотрудничества.
• Компании с высокой концентрацией таланта лучше позиционировать себя как профессиональную спортивную команду, а не как семью. Пусть руководители воспитывают в сотрудниках преданность общему делу и готовность к взаимовыручке, но не боятся принимать жесткие решения, определяя на каждую позицию лучшего игрока.
• Осознав, что с одним из сотрудников пора расстаться, не проводите его через унизительные и дорогостоящие формальные процедуры. Лучше соберите все эти средства и выдайте ему щедрое выходное пособие.
• Обратная сторона высочайшей производительности — это страх увольнения, который нередко испытывают сотрудники. Чтобы не допускать панических настроений, советуйте каждому члену команды время от времени спрашивать руководителя: «Если я задумаюсь о смене работы, постараетесь ли вы меня удержать?»
• После любого увольнения обязательно обсудите случившееся с командой и честно ответьте на любые вопросы. Это поможет развеять страхи коллектива и повысит доверие к организации и ее руководству.
Вы начали применять «тест на вылет из команды». Поздравляем! Теперь у вас подобрался персонал высочайшего класса — на зависть всем конкурентам. При такой концентрации таланта ваша компания неизбежно будет расти. Когда к команде присоединятся новые игроки, нужно будет помочь им адаптироваться, подстроиться под вашу корпоративную культуру. Опыт Netflix показывает, что по мере роста и развития не всегда просто соблюдать принцип откровенности, который изначально стал залогом нашего успеха. Откровенный разговор — как поход к стоматологу: часто его затягивают до последнего. В следующей главе мы рассмотрим несложные приемы, с помощью которых можно обеспечить должный уровень откровенности даже в самой большой команде.