8. Максимизируем откровенность… Круг обратной связи
В корпоративной культуре Netflix есть одна заповедь, скрупулезное соблюдение которой вынуждает человека быть либо предельно откровенным, либо держать рот на замке: «Говори о других лишь то, что мог бы сказать им в глаза». Чем реже мы шушукаемся друг у друга за спиной, тем меньше ходит сплетен, которые подрывают командный дух и пожирают рабочее время, тем проще покончить с неприятным явлением, которое обычно называют «офисной политикой». На территории Netflix я изо всех сил старалась придерживаться местных правил и обычаев. И это конкретное правило оказалось сложнее, чем я себе представляла.
Я проводила интервью в Кремниевой долине. Мне помогал PR-менеджер Барт. Большинство собеседников охотно делились мнениями и случаями из жизни, но Хайди оказалась исключением. Когда я вошла в офис, она стояла у своего стола и разговаривала с двумя коллегами. При моем появлении она сразу же отвернулась, как будто никого не ждала, и вынудила меня еще долго мяться и покашливать, привлекая внимание. Держалась она не просто прохладно, а почти враждебно; на все вопросы отвечала односложно. Интервью пришлось быстро свернуть.
Дожидаясь лифта, мы с Бартом обменивались впечатлениями.
— Напрасная трата времени, — сетовала я. — Она явно ни к чему не готовилась и не хотела разговаривать…
Я осеклась на полуслове — в пяти метрах от нас прошла Хайди, и я заметила ее боковым зрением.
Не знаю, слышала ли она, но в моем сознании будто вспыхнули неоновые буквы: «Говори о других лишь то, что мог бы сказать им в глаза». Оказалось, что следовать заповедям Netflix не так уж просто. Все-таки большинство людей время от времени перемывает кости окружающим. И я, очевидно, не исключение.
Я спросила Барта, как правильно вести себя в такой ситуации по кодексу Netflix? Не могла же я в конце интервью сказать Хайди: «Спасибо за восемь минут, которые вы мне уделили, но вы явно не готовы и не хотите со мной общаться».
Барт поглядел на меня так, словно я гусыня, которая зачем-то решила притвориться уткой.
— Вы же не работаете в Netflix. Да и вообще, у вас с Хайди больше встреч не будет, так что ваша критика для проекта не нужна. Вот если бы вы тут работали и встречались с ней многократно, вам бы имело смысл поговорить с ней перед следующим интервью — например, назначить специальную встречу для обмена впечатлениями.
Затем Барт показал, кто здесь настоящая утка:
— Мне нужно, чтобы она в дальнейшем встречалась с другими авторами. Я и выскажу ей замечания.
Однако не всем сотрудникам Netflix урегулирование конфликтов дается с такой легкостью, как Барту.
Провозгласить, что в компании ценится откровенность, — одно. Следовать этому принципу, когда организация растет, когда постоянно приходят новые люди и сеть отношений в коллективе становится все гуще и сложней, — совсем другое. Я осознал проблему после беседы с одним из директоров, который на тот момент проработал в Netflix уже почти год:
— Когда меня брали на работу, я только и слышал, что здесь все постоянно делятся мнениями. Я тут уже довольно давно, а мне до сих пор никто и слова не сказал о моей работе.
Прокручивая этот разговор в голове, я пошел на плановый прием к стоматологу. Доктор больно ткнула меня в коренной зуб.
— Нужно почаще сюда ходить, Рид. Есть места, которые вы не прочищаете.
Откровенный разговор — все равно что поход к дантисту. Вроде бы все знают, что зубы необходимо чистить каждый день, но найдутся те, кто увиливает от этой процедуры. Однако, даже если неукоснительно следовать правилам гигиены, можно ненароком пропустить парочку труднодоступных мест. Я не могу гарантировать, что откровенность, к которой мы призываем, будет царить у нас ежеминутно. Однако должную интенсивность обратной связи можно обеспечить с помощью определенных механизмов. В 2005 году мы решили найти инструменты, которые позволили бы сотрудникам получать и высказывать замечания, которые не пришлись к слову в повседневном рабочем процессе.
Очевидным решением была бы ежегодная оценка персонала. В наши дни от этой практики модно отказываться, но в 2005 году она была распространена повсеместно. При такой системе руководитель составляет письменную характеристику, где перечисляет сильные и слабые стороны каждого сотрудника и дает общую оценку его производительности труда, после чего назначает личную встречу и доносит до подчиненного свой вердикт.
Мы с самого начала были настроены против такого метода. Во-первых, проверка идет лишь в одном направлении — сверху вниз. Во-вторых, сотрудник узнаёт мнение лишь одного члена команды — своего непосредственного начальника. А при таком раскладе очень сложно исповедовать принцип «не угождай». Я хочу, чтобы сотрудники получали отзывы о своей работе со всех сторон, от любого, кому есть что сказать.
Третья проблема в том, что оценка персонала, как правило, привязана к годовому плану. Но в Netflix не принято ставить цели на год вперед, и мы не используем KPI. Кроме того, во многих компаниях по итогам оценки персонала принимают решения о размере зарплат, но в Netflix оклады определяются рыночной стоимостью специалиста, а не его индивидуальными показателями.
Нам нужен был механизм, который позволял бы оставить отзыв о работе любого коллеги, отображал искомую степень откровенности и прозрачности и соотносился бы с теми принципами свободы и ответственности, что лежат в основе нашей культуры. После долгих экспериментов мы разработали две процедуры, которыми регулярно пользуемся до сих пор.
Тестируя метод «360 градусов», мы подходили к нему точно так же, как и все остальные. Каждый сотрудник выбирал нескольких коллег, от которых хотел бы получить отзывы, и они анонимно заполняли электронную форму, оценивая его работу по шкале от 1 до 5 баллов и оставляя комментарии. Для заметок мы использовали формат «начать-прекратить-продолжить», чтобы коллеги не просто похлопывали друг друга по плечу, а давали конкретные, практические рекомендации.
Некоторым из наших руководителей казалось, что в культуре откровенности не должно быть анонимов, однако я считал, что такая опция важна и полезна. Если при всей нашей честности и гласности кто-то предпочел воздержаться и не высказывать открыто критических замечаний, вероятно, на то была причина. Может быть, сотрудник боялся возмездия. Именно поэтому я решил, что анонимность позволит каждому высказываться с большей уверенностью и без излишней осторожности.
Однако стоило нам открыть «360 градусов» для публикаций, как произошло нечто любопытное. Культура Netflix проявила себя во всей красе. Многим из нас, включая Лесли Килгор, оказалось непривычно и неуютно оставлять комментарии без подписи. «Очень странно было бы целый год настаивать, чтобы сотрудники прямо высказывали друг другу критические замечания, а потом, в электронном формате, делать вид, что комментарии берутся из какого-то тайного источника, — объяснила Лесли. — Все, что можно было написать, я и так уже говорила людям лично. В нашей атмосфере это получается само собой. Так что я решила выступать от своего имени».
Когда я вошел в систему, чтобы оставить собственные отзывы, мне тоже стало неуютно: я могу сказать что угодно, но никто не узнает, что критика исходит от меня. В этом было что-то нечестное и даже непорядочное. Такая скрытность шла вразрез с принципами, которые я хотел бы видеть в основе нашей корпоративной культуры.
После того как мы завершили сбор комментариев, я принялся читать отзывы о себе самом, и анонимность разонравилась мне окончательно. Видимо, многие остерегались высказывать чересчур конкретные, детализированные замечания — а вдруг я вычислю автора? Так что претензии выражались в туманной, иносказательной форме. Некоторые комментарии были до того расплывчаты, что я их просто не понял.
Перестать: отдавать противоречивые указания по некоторым вопросам.
Перестать: задевать чувства сотрудников, когда отклоняете идеи, которые кажутся бесперспективными.
Я понятия не имел, что пытаются сказать эти люди. Их замечания никак нельзя было назвать конструктивными. Чем они могли мне помочь? Не зная, кто написал комментарии, я не мог попросить пояснений. В довершение под покровом анонимности несколько человек позволили себе злые, саркастические ремарки, которые уж точно не помогали общему делу. Одна из наших менеджеров показала отправленный ей комментарий: «У вас меньше энтузиазма, чем у ослика Иа-Иа». И что полезного в этом замечании?
Подход Лесли оказался заразительным. На следующий год большинство сотрудников по собственной инициативе подписались под своими комментариями. Это означало, что тех немногих, кто предпочел остаться безымянным, теперь было легко вычислить. «Если вы попросили группу из семерых человек поделиться мнениями и пятеро поставили подпись, не так уж сложно угадать, кто из оставшихся двоих что сказал», — вспоминает Лесли.
К третьему разу с анонимностью было покончено. «Так было удобней всем, — уверяет Лесли. — Можно было сразу подойти к тому, кто оставил отзыв, и все обсудить. Эти дискуссии в итоге принесли гораздо больше пользы, чем сами комментарии».
Ни Лесли, ни Рид, ни прочие руководители компании не заметили, чтобы после отказа от анонимности критика стала менее честной. По мнению Лесли, «к этому времени наши усилия уже дали плоды, и в Netflix успела сформироваться культура откровенности». Многие ощутили, что качество обратной связи возросло: ведь теперь каждый был в ответе за свои слова.
Вот комментарий, который Рид недавно получил из «360 градусов». По сути, та же претензия, которую ему предъявили в 2005 году, но в этот раз автор привел примеры и оставил подпись, что сделало его замечания конкретными и конструктивными.
Отстаивая идею, вы бываете очень напористы и даже агрессивны и часто игнорируете альтернативные точки зрения. Я заметил это, когда вы призывали перевести наших коллег, занятых корейским сегментом, из Сингапура в Японию. Очень ценно, что вы подняли этот вопрос и готовы к решительным мерам, но у меня сложилось впечатление, что вы уже определили для себя