исход и не воспринимаете контраргументы. Уве.
Я отчетливо помню случай, о котором упомянул Уве, а значит, у меня есть возможность скорректировать свое поведение в будущих аналогичных ситуациях. Что еще важнее, зная автора замечания, я смог подойти к нему и узнать его дальнейшие соображения.
Теперь мы каждый год проводим опрос в формате «360 градусов» и просим всех сотрудников подписывать свои комментарии. Мы отказались от оценок по пятибалльной шкале, поскольку результаты опроса у нас никак не связаны с карьерным ростом, зарплатами или увольнениями. Наша цель — не поделить сотрудников на категории, а помочь каждому стать лучше. Еще один большой плюс в том, что теперь любой сотрудник может отправить неограниченное количество откликов коллегам на всех уровнях — не только непосредственным начальникам, или подчиненным, или горстке сослуживцев, которые попросили оценить их работу. Большинство сотрудников Netflix пишут как минимум 10 отзывов, но и 30–40 — вполне обычная цифра. В 2018 году мне прислали 71 комментарий.
Самое ценное, что отчет «360 градусов» открывает простор для плодотворной дискуссии. Я систематически делюсь полученными отзывами со своими заместителями, они делятся замечаниями в свой адрес с другими членами команды — и так далее, до самого нижнего уровня. Это не просто укрепляет дух откровенности, но и формирует «обратную подотчетность», когда сотрудники готовы призывать начальство к ответу за любые проколы.
Объясняя ценность такого подхода, Тед Сарандос любит рассказывать историю про банджи-джампинг — популярный аттракцион-тарзанку.
Когда я работал в Фениксе, еще до Netflix, в 1997 году, мы с коллегами отправились на выездное мероприятие — из тех, где есть и производственная часть, и развлекательный компонент, чтобы группа могла сплотиться и немножко развеяться. Позади ресторана, где мы обедали, была вышка для банджи-джампинга. За 15 баксов можно было сигануть вниз головой у всех на виду. Туда никто не рвался, но я решил попробовать. Когда все благополучно закончилось, хозяин вышки спросил меня: «Не хотите прыгнуть еще раз? Могу предложить второй прыжок бесплатно». Мне стало любопытно: «С чего вдруг такая щедрость?» Он ответил: «Я хочу, чтобы ваши коллеги, которые сейчас глазеют из ресторана, увидели, что вам понравилось. Если они поймут, что это нестрашно, им тоже захочется попробовать».
Именно поэтому вы, как лидер, должны делиться полученными откликами со своей командой — и в первую очередь откровенно высказываться о том, что у вас получается плохо. Так вы покажете остальным, что предлагать и выслушивать конструктивную критику не так уж страшно.
Теперь это стандартная практика для руководителей Netflix. Ларри Танц, вице-президент по вопросам контента (тот самый, который ходил на собеседование в Facebook, когда его начальник Тед велел команде отвечать на звонки рекрутеров), припомнил еще одну удивительную встречу с Тедом в начале их знакомства.
До прихода в Netflix я пять лет работал у бывшего СЕО студии Disney Майкла Айснера. Скажем так: команда Майкла не привыкла открыто высказывать ему негативные замечания. На моей прежней работе откровенность была прерогативой начальника. Критика в обратном направлении была делом неслыханным.
Второе на моей памяти рабочее совещание в Netflix Тед начал с того, что напомнил всем присутствующим: через несколько месяцев нужно будет заполнить отчет «360 градусов». Тед сказал, что всем нужно почаще практиковаться в откровенности. «Даже если вы и не работаете бок о бок, — пояснил он, — вы должны быть достаточно близки, чтобы уверенно и честно высказывать критические замечания. У нас в команде Рида только что был разбор полетов. Сейчас я вам прочту, что мне написали».
Я ничего не понимал. Что он делает? До сих пор ни один мой начальник не рассказывал, что о нем говорят коллеги и вышестоящие. Сначала я подумал, что сейчас он прочтет избранные места и мы получим приглаженную, облагороженную версию действительности. Но Тед дословно зачитал комментарии Рида, Дэвида Уэллса, Нила Ханта, Джонатана Фридленда и всей остальной команды. Положительных отзывов почти не прозвучало, хотя их, наверное, было гораздо больше. Вместо этого он сосредоточился на «воспитательных» комментариях, включая такие:
• Когда вы не отвечаете на сообщения от моей команды, это производит впечатление надменности и нежелания сотрудничать, хотя я знаю, что у вас ничего такого и в мыслях нет. Наверное, нужно просто отладить взаимодействие, но мне бы хотелось, чтобы вы более щедро делились временем и соображениями. Тогда моя команда сможет принести больше пользы всей организации.
• Ваши «внутрисемейные разборки» с Синди — не лучший пример для сотрудников. Вам обоим нужно больше слушать и стараться понять друг друга.
• Не нужно избегать открытых конфликтов в команде; если затаить обиду, она прорвется потом с катастрофической силой. Сегодняшняя баталия между Робертом и Дженет назревала целый год. Лучше было еще год назад вызвать их обоих на откровенный разговор, чем допустить раскол в команде.
Тед зачитывал это с таким невозмутимым видом, будто это был список покупок. Я тогда подумал: «Ничего себе! Интересно, а мне хватило бы духу вот так прочитать всем критику в свой адрес?»
Очевидно, что Ларри духу хватило: «С тех самых пор я стараюсь так же честно и прямо разговаривать со своей командой, причем не только по поводу отчета “360 градусов”, но и всякий раз, когда мне высказывают критические замечания. И всем менеджерам рекомендую следовать такой тактике».
Письменные отклики обеспечили устойчивую обратную связь, но многие сотрудники посчитали нужным подробнее обсудить полученные комментарии, хотя это еще не гарантировало регулярных откровенных дискуссий. Если Крис-Энн пишет Жан-Полю, что его манера невнятно бормотать себе под нос отпугивает потенциальных клиентов, а Жан-Поль не обсуждает это замечание ни с Крис-Энн, ни с кем-либо другим, оно становится «секретом SOS». Следующую процедуру Рид ввел специально для того, чтобы решить эту проблему.
Мы многократно и весьма успешно опробовали к 2010 году электронную версию отчета «360 градусов». С учетом прочих предпринятых мер, призванных обеспечить высокую степень откровенности в команде, я полагал, что можно двинуться дальше. Я начал экспериментировать: мне хотелось проверить, может ли пример руководящей команды повлиять на атмосферу во всей компании. Первым делом я провел некое мероприятие со своими непосредственными подчиненными.
Мы собрались в старом офисе Netflix в Кремниевой долине — в небольшом зале «Ласточкино гнездо» на верхнем этаже. Там мы разбились на пары: Лесли и Нил отправились в один угол зала, Тед и Патти — в другой и так далее. Наше упражнение напоминало «быстрые свидания», только на самом деле это была «быстрая критика». Каждой паре отводилось несколько минут, чтобы обменяться замечаниями в формате «начать-прекратить-продолжить», а затем мы менялись партнерами. Затем мы снова собрались в общую группу и обсудили услышанное. Парные собеседования прошли неплохо, но групповая дискуссия оказалась самой важной и ценной частью мероприятия.
В следующий раз мы сразу приступили к групповому обсуждению. Второй эксперимент я решил провести за ужином, чтобы никто никуда не спешил. Мы отправились в Саратогу, атмосферный городок неподалеку от нашей штаб-квартиры. Ужин заказали в ресторане «Лошадь в плюмаже». Когда мы подъехали, в сумерках уже были подсвечены стволы деревьев — как будто на них сидели десятки светлячков. Мы вошли в ресторан, который снаружи казался крохотным, но неожиданно попали в просторный зал, к которому примыкал тихий кабинет.
Тед вызвался быть первым «объектом». Мы расселись вокруг стола и принялись по очереди высказывать накопившиеся замечания в формате «начать-прекратить-продолжить». Тед в то время был одним из горстки сотрудников с базой в Лос-Анджелесе и приезжал в Кремниевую долину раз в неделю. Каждую среду он врывался в офис и пытался вместить в шесть рабочих часов недельную повестку. Дэвид, Патти и Лесли дружно пожаловались на тот переполох, который начинался в офисе во время его визитов. «Когда ты в среду уезжаешь домой, всем кажется, что мимо нас промчался катер и поднял огромную волну, — объяснила Патти. — Это ужасно нервирует и мешает работать».
Я уже давно собирался обсудить с Тедом его еженедельные массированные атаки, но теперь все было сделано за меня. После того ужина Тед откорректировал свой график и стал проводить в Кремниевой долине несколько дней кряду, а в остальное время решать как можно больше вопросов по телефону. Он понял, что его экспресс-визиты осложняют коллегам жизнь, и откровенный разговор помог ему исправить ошибки.
Живое общение в формате «360 градусов» очень полезно: оно учит отвечать перед командой за каждый свой поступок. Учитывая, какую степень свободы мы предоставляем сотрудникам, а также наш общий принцип — «не стремись угождать начальнику», — взаимонаправленная ответственность необходима для подстраховки. Руководитель не говорит сотруднику, что делать. Но если сотрудник поведет себя безответственно, ему сразу на это укажут.
Следующей была Патти. Нил сказал: «При каждой встрече ты столько говоришь, что я не успеваю вставить ни слова. Твой энтузиазм заполняет все пространство». Когда очередь дошла до Лесли, она не согласилась: «Комментарий Нила меня удивил. По-моему, ты прекрасный слушатель и обязательно даешь всем возможность высказаться».
Под конец вечера каждый из нас подвел краткий итог встречи. Патти сказала: «Когда я общаюсь со сдержанным человеком вроде Нила, я словно бы компенсирую его молчаливость и много говорю сама. А с говорунами вроде Лесли у меня проблем не возникает. В моей команде много тех, кто все время молчит. Наверное, нужно оставлять десять минут в конце каждого совещания, чтобы мог выступить каждый. Если никто не найдет темы для обсуждения, мы это время просто просидим в тишине».