нить одну часть системы, не затрагивая работы всех остальных. В результате вся система получается более гибкой.
Структура организации во многом схожа с компьютерной программой. При «сильном зацеплении» все значимые решения принимаются на уровне высшего руководства и спускаются вниз от отдела к отделу, что нередко формирует тесную связь между различными сферами деятельности. Если на уровне одного из отделов возникает проблема, с ней поднимаются обратно к руководителю, который координирует весь рабочий процесс.
В компании со «слабым зацеплением модулей» отдельно взятый менеджер и даже рядовой сотрудник может принимать решения и разбираться с возникшими трудностями, зная, что последствия не затронут соседних отделов и не отразятся на других уровнях структуры.
В организациях, где традиционно принято управлять с помощью контроля, естественным образом образуется система с сильным зацеплением. Если вы руководите подразделением (или одной из команд в структуре подразделения) такой системы и хотите опробовать управление с помощью контекста, сильное зацепление может вам помешать. Допустим, вы пытаетесь дать подчиненным большую свободу принятия решений, но у вас ничего не получается — ведь любое важное нововведение должны одобрить не только вы, но и ваш начальник, и начальник вашего начальника.
Если вы уже принадлежите к системе с сильным зацеплением, вам, вероятно, придется немало поработать с высшим руководством компании, прежде чем удастся сменить модель управления на нижних уровнях. Не добившись подвижек в этом вопросе, вы едва ли сможете управлять с помощью контекста даже при высокой концентрации таланта и ставке на инновации.
Думаю, вы уже догадались: Netflix — система со слабым зацеплением. Ответственность за принятие решений распределена между всеми членами команды; у нас очень мало централизованных процедур и механизмов контроля. Это дает каждому сотруднику широкий простор для действий, обеспечивает всем нашим подразделениям гибкость и маневренность и ускоряет принятие решений на всех уровнях.
Если вы только что открыли свое дело и делаете ставку на гибкость и приспособляемость, постарайтесь децентрализовать процесс принятия решений и отладить автономную работу подразделений, чтобы с самого начала выстроить систему со слабым зацеплением. Поскольку изменить сложившуюся структуру обычно бывает намного труднее.
Но и у системы с сильным зацеплением имеется большой плюс: в ней легко координировать любые стратегические изменения. Если, допустим, глава компании хочет перевести производство на экологически чистые материалы, ему достаточно принять волевое решение и проследить, чтобы его исполняли на всех уровнях.
В системах со слабым зацеплением велик риск разночтений. Если одно из подразделений поставит экономию средств выше защиты окружающей среды, то с пути собьется вся организация. А если у руководителя подразделения есть отличный план перехода на новую стратегию, но сотрудники сами возьмутся решать, за какие проекты браться, то с большой вероятностью каждый при этом начнет тянуть в свою сторону. И вряд ли грандиозный план начальника осуществится в обозримом будущем.
Это подводит нас к четвертому и последнему условию, необходимому для успешного внедрения «контекстной» модели руководства.
Чтобы слабое зацепление работало успешно и серьезные решения могли приниматься на индивидуальном уровне, руководитель и сотрудники должны слаженно двигаться к общей цели. Слабое зацепление эффективно лишь в том случае, если лидер и команда одинаково ясно представляют себе контекст любой операции. Согласованность контекста помогает сотрудникам принимать решения, которые поддерживают и развивают общую стратегию организации. Вот почему в Netflix есть девиз:
ЧЕТКАЯ КООРДИНАЦИЯ, СЛАБОЕ ЗАЦЕПЛЕНИЕ.
Чтобы понять его смысл, давайте вернемся в аббатство Даунтон, где члены вашего семейства собрались за обеденным столом. Если вы не пожалели времени, чтобы поделиться с поваром информацией о том, какие блюда нравятся вашим домочадцам, кто, что и почему ест, какого размера порции лучше подавать и какая степень прожарки стейков предпочтительна, ваш виртуозный кулинар сможет составить оптимальное меню без дополнительного руководства.
Однако если вы наняли первоклассного шеф-повара, но забыли упомянуть, что ваши родственники ненавидят острое и всегда отказываются от салатной заправки с сахаром, то самое изысканное меню вряд ли вызовет у них восторг. И виноват в этом будет не повар, а вы. Вы наняли блестящего профессионала, но не выдали ему всей нужной информации. Вы предоставили ему свободу действий, но не позаботились об их координировании.
Разумеется, большая компания со множеством сотрудников — это совсем не то же, что один повар, который кормит одну семью. На производстве много иерархических уровней, и это значительно осложняет процедуру координирования.
Далее мы рассмотрим, как можно эффективно задать общий контекст на разных уровнях организации, если все лидеры стремятся к слаженной работе коллектива. Контекст первого уровня задает генеральный директор, СЕО, поэтому мы начнем с того, как поступает Рид.
Чтобы обеспечить сотрудникам необходимый контекст, я использую разные методы, но главный канал коммуникации — встречи высшего руководства и квартальные отчетные собрания. Несколько раз в год мы собираем руководителей Netflix из всех стран мира (около 10–15% нашего персонала). Я начинаю мероприятие с длительной встречи или делового ужина с непосредственными подчиненными — Тедом, Грегом Питерсом, главой HR-отдела Джессикой Нил и еще несколькими.
Затем я провожу день со старшими руководителями (все вышеупомянутые плюс вице-президенты), а после этого еще два дня мы обмениваемся идеями и презентациями в рамках квартального отчетного собрания.
Главная цель этих встреч — удостовериться, что все наши лидеры «держат курс на Полярную звезду», то есть что мы движемся в одном направлении. Как именно добираться до цели, каждое подразделение определяет самостоятельно, но общий вектор движению задавать все равно необходимо.
До и после квартального собрания мы выкладываем в открытый доступ десятки документов Google Docs, поясняя контекст, заданный в ходе встречи, и всю ее повестку. Эти документы читают не только участники собрания, но и сотрудники всех уровней, включая административно-хозяйственный персонал, координаторов по маркетингу и т. д.
В течение квартала я регулярно назначаю руководителям личные встречи, чтобы проверить, насколько слаженно идет рабочий процесс, и узнать, кому и где не хватает контекста. С каждым директором я раз в год провожу получасовую встречу. Таким образом у меня в общей сложности набегает около 250 часов общения с сотрудниками, которые стоят тремя — пятью ступеньками ниже CEO в нашей иерархии.
Кроме того, я ежеквартально назначаю часовую встречу каждому из вице-президентов (это на две-три ступени ниже уровня гендиректора). В результате выходит еще около 500 часов в год. Когда компания Netflix не была такой большой, я встречался с руководителями намного чаще, но даже и теперь на эти совещания уходит около 25% моего рабочего времени.
Такие встречи помогают мне лучше понять контекст, в котором работают наши сотрудники, и выявить сферы, где координация оставляет желать лучшего, — так что на следующем квартальном собрании я могу включить в повестку дня соответствующие пункты.
Так, в марте 2018 года я посетил наш офис в Сингапуре. В ходе получасовой беседы директор отдела по разработке продуктов вскользь упомянул, что его команда по запросу из головного офиса готовит пятилетний план приема новых сотрудников. Я удивился. Многим кажется, что планирование — естественная часть рабочего процесса, но в нашей динамичной отрасли это совсем не так. Невозможно угадать, что будет происходить в жизни через пять лет, а уж строить догадки и опирающиеся на них планы — это верный способ утратить маневренность и гибкость.
Решив найти источник столь нетипичной для нас тенденции, я обнаружил, что один из администраторов центрального офиса разослал в подразделения просьбу: сообщить предполагаемое количество сотрудников в 2023 году. Я потребовал разъяснений. Они последовали: некоторые подразделения расширяются быстрей, чем предполагалось, и это влечет за собой дополнительные издержки. «Если бы у меня на руках был пятилетний план найма новых сотрудников, я смог бы арендовать подходящие помещения по оптимальной ставке и снизить расходы. По этой причине я и попросил каждый отдел заняться планированием», — продолжил разжевывать клерк.
Я с трудом удержался от восклицания: «Да что ж ты такой бестолковый! Сколько можно твердить, что гибкость важнее, чем предотвращение ошибок?! Все это пустая трата времени, мы не сможем предсказать, что будет через пять лет. Немедленно сверни свой дурацкий проект!» Но моя подобная реакция была бы управлением с помощью контроля. И я напомнил себе то, что часто говорю руководителям Netflix.
Когда один из ваших сотрудников делает глупость, не спешите его обвинять. Сначала спросите себя — какие пробелы в контексте вы допустили? Достаточно ли четко вы обговорили цели и задачи? Удалось ли вам вдохновить команду и прояснить все приемы, которые позволяют сделать рискованный, но потенциально удачный выбор? Одинаково ли вы с сотрудниками представляете себе дальнейшие перспективы?
В случае с тем администратором я предпочел не поднимать шум. Когда речь идет о выборе помещений для работы, главный специалист — он, а не я. Однако наша беседа показала, что мне необходимо более четко задавать контекст на всех уровнях организации. Если один сотрудник неверно понял нашу стратегию, то наверняка найдется еще пятьдесят таких же. И я добавил еще один пункт к повестке ближайшего квартального собрания.
В ходе встречи я объяснил всем руководителям Netflix, почему мы почти всегда предпочитаем доплатить за опцию, которая обеспечивает нам надлежащую гибкость: в нашей отрасли невозможно да и не нужно заглядывать на годы вперед.