тава команды — будут столь же эффективны в условиях иных стран.
Я решил обратиться к опыту другой компании, давно и прочно закрепившейся на глобальном рынке и успевшей выработать определенный подход к межкультурной коммуникации. Я имею в виду Google. Как и мы, эта компания гордится уникальной корпоративной культурой, однако вместо подлаживания к местной специфике там предпочитают искать единомышленников. Компания старается набирать в штат исключительно «гуглеров» — сотрудников, чей склад личности, независимо от национальности и страны проживания, хорошо вписывается в корпоративную культуру.
Кроме того, мне припомнился далекий 1988 год, когда я работал в Schlumberger, крупнейшей французской нефтесервисной компании. Этот бренд представлен во многих странах, однако корпоративная культура калифорнийского офиса в Пало-Альто была импортирована без малейших изменений прямиком из Франции.
Все руководящие должности здесь занимали французские экспаты, и, чтобы добиться успеха, нужно было приспособиться к иерархическим тонкостям и административным процедурам, доставленным из парижской штаб-квартиры. Новых сотрудников обучали вести дискуссию и анализировать ситуацию, используя классический французский метод: сначала теория, потом выводы.
Казалось, руководству и Google, и Schlumberger удалось сохранить единую корпоративную культуру во всех зонах своего присутствия. И я без особых колебаний решил, что мы сделаем то же самое. Только опыт позаимствуем избирательно. Подобно Google, мы будем брать на работу тех, кого привлекает наша атмосфера и кто комфортно чувствует себя в рамках деловой культуры, которую мы так долго выстраивали. Подобно Schlumberger, мы станем обучать новых сотрудников из разных стран, помогая им освоить методы и принципы Netflix. И еще мы постараемся быть гибкими и открытыми, при необходимости подстраиваться под национальный менталитет и тщательно анализировать любой новый опыт.
Мы принялись осваивать международный рынок в 2010 году: сперва зашли в соседнюю Канаду, а годом позже — в Латинскую Америку. С 2012 по 2015 год мы предприняли ряд более крупных шагов, прорвавшись на рынки Европы и Восточной Азии. За этот период мы открыли региональные представительства в Токио, Сингапуре, Амстердаме и Сан-Паулу. В 2016 году мы совершили мощный рывок и одновременно ворвались в 130 стран. Расширение оказалось очень успешным, и всего за три года наша аудитория за пределами США выросла с 40 до 88 миллионов зрителей.
За те же три года мы удвоили общее количество сотрудников; большинство из них по-прежнему базируются в США, но их состав теперь намного разнообразнее. К списку наших культурных приоритетов добавилась инклюзия, поскольку успех Netflix во многом зависит от того, насколько сотрудникам близки различные сегменты аудитории, и от нашей способности предложить зрителям истории, в которых они увидят отображение собственной жизни. В 2018 году мы взяли в штат Верну Майерс, первого директора по инклюзивной стратегии. Задача Верны — научить нас пользоваться плодами социального и культурного разнообразия.
По мере расширения деятельности в других странах выяснилось, что отдельные элементы нашей корпоративной культуры отлично приживаются во всех частях света. К моему немалому облегчению оказалось, что свобода, которой так дорожат наши американские сотрудники, желанна везде. Носителям отдельных культур бывает сложно привыкнуть к тому, что решения принимаются не по методичке и без согласования с вышестоящими руководителями; однако, научившись ориентироваться самостоятельно, они радуются отсутствию формальных процедур ничуть не меньше, чем калифорнийцы. Не только американцам нравится распоряжаться собственной жизнью и работой. И в этом нет ничего культурно-специфического.
Экспортировать другие принципы нашей культуры оказалось сложнее — проблемы возникли, например, с «тестом на вылет». Вскоре мы обнаружили: девизу «за нормальную работу — щедрое выходное пособие» можно следовать повсеместно, однако то, что кажется весьма щедрым в США, может считаться мизерным (или даже противозаконным) в некоторых европейских странах. Например, в Нидерландах размер выходного пособия определяется тем, сколько времени сотрудник проработал в компании. По этой причине нам пришлось приспосабливаться. Теперь при увольнении из амстердамского офиса «нормальный работник» получает еще более щедрое выходное пособие. «Тест на вылет» и все, что с ним связано, можно применять в любой стране, но иногда нужно учитывать местное трудовое законодательство.
Наша доля на международном рынке растет быстро, и успех явно обусловлен корпоративными принципами. Именно поэтому мне хотелось разобраться в культурной специфике новых для нас регионов, а также выявить потенциальные зоны соприкосновения и конфликта между местной культурой и корпоративной культурой Netflix. Я полагал, что даже беглое знакомство с подобным материалом даст нам ценный материал для обсуждения и повысит эффективность работы.
Один из коллег одолжил мне книгу Эрин «Карта культурных различий». В ней автор, в частности, рассматривала подход к принятию решений, степень почтения к авторитету, формирование доверительных отношений у народов разных стран. И, что было актуальнее всего для Netflix, — различные модели восприятия критики.
Я просмотрел ключевые выкладки. Теоретическая часть была тщательно проработана и поразила меня основательностью и простотой. Я показал книгу всему нашему руководству, и кто-то предложил посмотреть «культурные карты» стран, где расположены региональные офисы Netflix, сравнить их, как показано на рисунке ниже, и совместно обсудить результаты сопоставления.
Для многих из нас этот опыт стал настоящим откровением. Методика Эрин позволяла убедительно объяснить многие явления, с которыми нам довелось столкнуться, — например, почему в Нидерландах и Японии критику воспринимают диаметрально противоположным образом (параметр 2). Мы решили собрать старшее руководство и по тому же образцу составить карту корпоративной культуры Netflix, а потом сравнить ее с культурами тех стран, где мы работаем.
Как я уже упоминал, перед большим ежеквартальным собранием мы проводим встречу руководящего состава с участием вице-президентов и старших директоров. В ноябре 2015 года 60 участников встречи разделились на десять шестерок. В течение двух часов мы работали над «культурными картами» Netflix, используя параметры из книги Эрин.
Каждая группа разметила карту по-своему, однако проявились и вполне отчетливые закономерности, как видно из приведенных ниже образцов.
Группа 1:
Группа 2:
Группа 3:
Затем мы собрали и рассмотрели все десять вариантов, и на их основе составили единую карту корпоративной культуры Netflix. Она получилась такой:
Далее мы использовали инструментарий Эрин, чтобы сравнить «культурную карту» Netflix с картами тех стран, где расположены наши региональные представительства.
Сопоставляя карты, мы поняли, что многие проблемы, с которыми нам приходилось сталкиваться в региональных подразделениях, вызваны разницей культур. Так, в отличие от Netflix, Нидерланды и Япония тяготеют к консенсусной модели принятия решений. Это объясняет, почему многим сотрудникам амстердамского и токийского офисов бывает сложно привыкнуть к тому, что вся ответственность за сделанный выбор ложится на отдельно взятого сотрудника (см. главу 6).
Анализируя третью позицию — степень почтения к авторитетам, — мы обнаружили, что по этой шкале Netflix правее Нидерландов (как выяснилось, голландская культура — одна из самых эгалитарных в мире) и левее Сингапура (где очень важны иерархия и статус). Это помогло нам понять, почему голландские сотрудники с легкостью отвергают идеи начальства, а вот сингапурские далеко не сразу решаются сделать шаг, который не одобряет руководитель.
Кроме того, нас поразила разница в плане доверительных отношений (параметр 5). По этому параметру культура Netflix резко расходится с культурами большей части стран и регионов, где имеются наши представительства. Эта позиция показана крупным планом на рисунке ниже, так что проблема видна вполне отчетливо. Из интереса мы добавили к общей картине культуру США.
В Netflix принято строго соблюдать регламент. Большая часть собраний и совещаний длится полчаса, и мы полагаем, что любую тему, даже самую важную, можно конструктивно обсудить за это время. Мы стараемся быть дружелюбными и открытыми, но до эксперимента с культурными картами избегали общения в неформальной обстановке и разговоров на нерабочие темы. Нашей целью были скорость и эффективность, а не задушевные беседы за чашечкой кофе.
Однако, принимая в штат сотрудников из разных стран, мы вскоре обнаружили, что сугубо деловой подход нам очень вредит. Один из первых бразильских сотрудников Netflix приводит весьма красноречивый пример. Леонардо Сампайо, директор по операционному развитию в странах Латинской Америки, примкнул к нашей команде в октябре 2015 года.
После десятков телефонных звонков и видеособеседований я приехал в Кремниевую долину, чтобы наконец по-настоящему встретиться с будущими работодателями. Рекрутер провел меня в переговорную, и с 9:00 до полудня у меня было шесть получасовых разговоров с интересными людьми, которые впоследствии стали моими товарищами по команде. В моем расписании был предусмотрен лишь 30-минутный перерыв на обед.
В Бразилии обеденный перерыв — время заводить дружбу с коллегами. Это возможность ненадолго забыть о рабочих вопросах и узнать друг друга «по-человечески». Доверительные отношения, которые выстраиваются за это время, определяют все дальнейшее сотрудничество. Да и вообще благодаря таким отношениям бразилец по утрам с радостью идет на работу. Именно поэтому я очень удивился, что на обеденный перерыв мне отвели всего полчаса. «Интересно, кто придет разделить со мной трапезу?» — гадал я.