Перерыв на прояснение – это время, которое проводится вне офиса, вне ежедневной управленческой рутины, чтобы поразмышлять о своем бизнесе, подразделении или о себе. Эта практика поможет вам обрести ясность и восстановить уверенность в себе. Это важно, потому что бесконечная череда повседневных дел затягивает и в результате вы иногда не замечаете леса за деревьями. Вы начинаете чувствовать себя перегруженным и не можете помогать своим сотрудникам.
Чтобы избежать этого, вы должны периодически возвышаться над рутиной «в» бизнесе, чтобы поработать «над» бизнесом. Как сказал философ Курт Гедель: «Вы не можете, находясь внутри сложной системы, понимать, как работает вся эта система целиком». Выберите день, время и место, которое подходит вам лучше всего. Некоторые лидеры предаются размышлениям в своей берлоге каждое утро, или в библиотеке по субботам, или в кофейне в последний день каждого месяца. Никогда не проводите перерывы на прояснение в своем офисе.
Назначьте встречу с самим собой. Запишите ее в свой календарь. Если вы не запланируете это время, оно никогда не найдется по волшебству. Поначалу вам будет сложно выделить эти несколько часов, но ирония в том, что, делая перерывы на прояснение, вы на самом деле экономите время. Когда вы четко осознаете свои большие цели, вы обретете уверенность в том, чтобы отбросить все лишнее и прийти к ним кратчайшим путем. Вы принимаете лучшие решения, когда не находитесь в состоянии стресса.
Однако используйте это время для размышлений с умом. Оно не для того, чтобы разбираться с электронной почтой или составлять список дел. Это время подумать, ясно увидеть вещи и восстановить свою уверенность. Глядя на чистый лист блокнота или ежедневника, не отвлекаясь на список дел и другую рутину, вам поначалу будет трудно думать. В конце концов, вы начинаете формировать новую привычку. Генри Форд был прав – это самое трудное. Чтобы помочь вам начать, мы перечислили несколько вопросов, которые вы можете задать себе во время перерыва на прояснение:
• Выполняется ли видение и план для бизнеса/подразделения?
• Какова наша цель номер один?
• Сосредоточиваюсь ли я на самых важных вещах?
• Есть ли у меня Правильные люди на Правильных местах для роста?
• Какую одну «кадровую перестановку» я должен сделать в этом квартале?
• Насколько сильна моя «скамейка запасных»?
• Если я потеряю ключевого игрока, есть ли у меня тот, кем я могу его заменить?
• Хорошо ли отлажены мои процессы?
• Какие из них необходимо упростить?
• Знаю ли я, чем мои подчиненные любят заниматься и что у них отлично получается?
• Использую ли я их сильные стороны?
• Что я могу делегировать другим, чтобы более эффективно использовать свое время?
• Что мы можем сделать, чтобы быть проактивными, а не реактивными?
• Что я могу сделать для улучшения коммуникации в команде?
• Каков мой приоритет на эту неделю? Этот месяц?
Дина Кац в журнале Financial Advisor от 15 октября 2015 года рассказала об опыте, который она пережила, находясь на круизном лайнере в Северной Атлантике. Она оказалась полностью отрезанной от внешнего мира, когда на корабле на пять дней пропало подключение к интернету. А вместе с ним пропали и гаджеты, занимающие внимание и время. Как она пишет: «В последнем отчаянии, когда мне абсолютно нечем было заняться, я начала думать. О своих клиентах, о нашем следующем поколении консультантов, о процессах, которые пора усовершенствовать и о маркетинговых стратегиях. Я позволила идеям свободно приходить, а затем начала делать заметки. В результате были найдены решения по целому ряду вопросов, которые давно требовали внимания, но на которые, как мне казалось, у меня никогда не найдется времени. Не было ни отвлекающих факторов, ни стороннего мнения, кроме моих мыслей. Я синтезировала и анализировала массу данных, которые собирала в своей голове десятилетиями. Это и есть суть критического мышления».
Крис Бельтовски из компании imageOne рассказал, как ему помог перерыв на прояснение: «В какой-то момент я испытал стресс от того, что совмещал слишком много функций и руководил слишком большим количеством людей. Взяв паузу, я осознал, как выглядит мой мир сейчас, а также понял, как он должен выглядеть для блага компании и моего спокойствия. Я разработал план действий, поделился им с владельцами компании и был удивлен тем, как быстро они дали мне добро на продвижение вперед. Заставив себя взять перерыв на прояснение ситуации, я смог взглянуть на вещи с совершенно другой стороны».
Наши клиенты регулярно рассказывают нам о подобном опыте. После того как они сделали свой первый перерыв и увидели пользу, они стали устраивать его регулярно. Итак, спросите себя: «Делаю ли я перерывы на прояснение?» Да или нет?
Самооценка лидерства
Теперь, когда у вас есть четкое представление о пяти практиках лидерства, заполните короткую анкету самооценки, чтобы быстро проверить себя. Ответьте на каждое утверждение или да, или нет. Помните, это ответ «все или ничего».
Схема 13
Пять практик лидерства – следующие шаги
Если вы честно ответили на вопросы анкеты, то, вероятно, у вас есть одно или несколько «нет». Это упражнение нужно не для того, чтобы заставить вас чувствовать себя виноватым или неправильным. Напротив, оно призвано показать вам области, которые нуждаются в улучшении. Поэтому сделайте первый шаг. Наметьте в своем календаре дату, когда вы сможете ответить «да» на все свои «нет». Нормой считаются шесть месяцев с сегодняшнего дня.
Если вы ответили «нет» на какой-либо из вопросов и не знаете, как изменить его на «да», вернитесь к этой практике. Перечитайте теорию и примените то, чему мы вас учили.
Наметьте дату, время и место вашего следующего перерыва на прояснение. Прямо сейчас. Как стать великим лидером? Вспомните, что сказал президент Эйзенхауэр: «Суть лидерства в том, чтобы побудить человека сделать то, чего хотите вы, но так, чтобы он думал, что сам этого захотел». Давая четкие указания, предоставляя необходимые инструменты, отпуская подчиненных в свободное плавание, действуя во имя общего блага и делая перерывы на прояснение, вы станете великим лидером. Это одна половина формулы, чтобы стать великим боссом! Теперь давайте рассмотрим, как стать великим менеджером.
Глава 7Пять практик управления
Эффективное лидерство на первое место ставит самое важное. Эффективное управление – это дисциплина, необходимая, чтобы воплощать вещи в реальность.
Помните про уравнение: отличное лидерство + отличное управление = ответственность. Также помните, что между этими двумя понятиями есть четкая разница.
Чтобы начать разговор об управлении, давайте признаем правду: вы не можете «управлять кем-то». Управление – это не то, что вы делаете с кем-то; это то, что вы предоставляете для кого-то. Если вы чувствуете, что вам приходится манипулировать или намеренно управлять кем-то, значит, у вас проблемы с людьми. Как утверждает Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великому»: «Как только почувствуете, что должны кем-то управлять, вы совершили ошибку при найме».
Управление сводится к пяти основным практикам. Если вы будете выполнять их хорошо, то ответственность сотрудников появится как побочный эффект. Вы получите от них все, что хотите, и при этом они не будут чувствовать, что ими «управляют».
Практика 1. Ясно формулируйте свои ожидания
Руководители часто спрашивают нас: «Как мне заставить своих людей брать на себя ответственность?» Ответ таков: без четких ожиданий вы не сможете этого сделать, поэтому начинать нужно с их установления. Великие менеджеры доносят до своих подчиненных в кристально ясных выражениях, какую роль они должны играть. Однако эта практика работает не только сверху вниз. Так же как ваши подчиненные должны понимать ваши ожидания от них, вы должны понимать их ожидания от вас. Это улица с двусторонним движением.
Если вы задумаетесь об этом, то, скорее всего, поймете, что вы не так уж четко формулируете свои ожидания от сотрудников. Вот четыре области, в которых вы должны иметь конкретные ожидания:
1. Роли. Давайте вернемся к пяти основным ролям и обязанностям для Правильного места, которые мы рассмотрели в четвертой главе. Вы обязаны четко сформулировать на приоритетном уровне задачи и результаты, за которые несет ответственность каждый из ваших сотрудников. Мы рекомендуем свести все к пяти основным функциям. При необходимости вы можете конкретизировать их с помощью подробного описания должностных обязанностей. Но лучше начните с такого уровня.
2. Основные ценности. Как мы уже говорили в четвертой главе, это неотъемлемые качества, которые определяют культуру и душу вашей компании. Вы должны донести до своих сотрудников эти ценности, чтобы они точно знали, какого поведения и каких решений вы ожидаете от них в ваше отсутствие.
3. «Большие камни». Это ключевые приоритеты на квартал (часто называемые целями, задачами или инициативами). Мы предпочитаем называть их «камнями» – термин, ставший популярным благодаря Стивену Кови и Верну Харнишу. Очень важно, чтобы вы и ваши подчиненные договорились об от 1 до 7 «камнях», которые они должны выполнить в течение следующих девяноста дней. Когда ваши подчиненные выполняют задачи, которые являются конкретными, измеримыми, достижимыми, реалистичными и ограниченными во времени (SMART), они более активно участвуют в продвижении вашей компании вперед. Для ясного понимания устанавливайте их вместе со своими сотрудниками, а не для них. Вот как:
Схема 14
4. Измеримые показатели. Их также называют метриками или ключевыми показателями эффективности. Когда у человека есть цифры для оценки его работы, это дает ему четкое представление о том, добивается он результатов или нет. Если даны цифры, на которые сотрудники должны ориентироваться, это суть ответственности и четких ожиданий. Нет ничего понятнее цифр. Цифры дают вам данные, факты. А как красноречиво сказал Джон Ада