мс, «факты – вещь упрямая». Когда мы ожидаем от людей определенного уровня производительности, контролировать их становится намного проще, потому что измеримость добавляет объективности. Мы можем отсечь предположения, эго, мнения и эмоции и сосредоточиться на результатах.
Создавая систему показателей в своей транспортной компании P. B. Industries, Эндрю Парк попросил команду тщательно продумать, какие цифры могут предсказать успех или неудачу. Руководитель отдела безопасности считал, что «несчастные случаи» (запаздывающий индикатор) будут хорошим показателем для еженедельного отслеживания. Эндрю спросил его, какие действия могут быть хорошими показателями (опережающими индикаторами) того, когда может произойти несчастный случай. Начальник отдела безопасности назвал три вида неправильного поведения водителей: несоблюдение положенных по закону 30-минутных перерывов, резкое торможение и превышение скорости. Бортовые устройства отслеживали каждое из этих действий, поэтому они стали измеряемыми показателями, которые Энди еженедельно рассматривал со своими подчиненными. Это придало огромное значение безопасности в целом и помогло выявить водителей, которые были явно ниже планки.
Допускаем, что слово «измерение» может заставить вас чувствовать себя неловко или полагать, что ваши сотрудники тоже могут так ощущать себя, когда их измеряют. Пожалуйста, знайте, что сотрудничество и конкуренция не исключают друг друга. Мы не выжили бы как вид, не конкурируя за пищу и не сотрудничая, чтобы найти, убить и съесть ее. Оба эти понятия глубоко укоренились в нашей ДНК. Именно поэтому знание того, добиваемся мы результатов или нет, помогает нам сосредоточиться.
Подумайте о любом спортивном событии, которое вам нравится, как игроку или как зрителю. Что удерживает ваше внимание? Это измерение. Это цифры! В гольфе таблица лидеров суммирует результаты каждого отдельного игрока и говорит вам, на каком уровне он находится по отношению к другим. В футболе, хоккее и баскетболе тоже есть измерения. Представьте, что вы смотрите трансляцию матча по любимому виду спорта, не видя табло. Насколько вы были бы увлечены? Насколько были бы замотивированы игроки? Вы хотите знать, выигрывает ваша команда или проигрывает. Это то, что поддерживает полную вовлеченность каждого. Вы оцениваете игру по этим результатам.
Давайте применим это к бизнесу. Можем ли мы ожидать максимальной отдачи от сотрудников, если не обозначим цифры, за выполнение которых они будут нести ответственность? Есть такая фраза: «Сотрудники уважают то, что проверяет руководство». Без цифр люди тратят энергию на то, чтобы оставаться (или казаться) занятыми, вместо того чтобы направлять свою энергию на дела, которые приносят результаты. Отличные боссы ценят усилия, но сосредоточены на результатах.
Анна Сэвилл из компании JA Frate поделилась историей, подтверждающей важность того, чтобы у каждого работника были свои цифры: «Много лет назад, когда я работала в местной компании по вывозу мусора, мы столкнулись с необходимостью повысить производительность труда водителей. С учетом пожеланий самих водителей и информации об их зоне покрытия, мы установили ежедневные цели по среднему времени сбора мусора, количеству контейнеров и числу остановок, которые они могли выполнить. Мы ежедневно публиковали их результаты, а в конце каждой недели водители, достигшие поставленных целей, заносили свое имя в барабан для розыгрыша топливной карты на 500$. Мы наблюдали, как показатели производительности труда стремительно росли: увеличивалось количество остановок в день и сокращалось время на каждой остановке».
Цифры не лгут, как и факты, это тоже упрямая вещь. Вы либо обозначили измеримые показатели, либо нет. Если вы затрудняетесь в их определении для своих подчиненных, вот краткий список примеров показателей из разных отраслей, которые помогут вам сориентироваться:
• назначенные встречи с клиентами
• поданные коммерческие предложения
• закрытые сделки
• сделанные ошибки
• жалобы клиентов
• бракованные детали
• возвраты продуктов
• рабочее время
• количество используемых единиц техники
• уровень удовлетворенности покупателей
• часы переработки
• оплачиваемые часы
• продажа сопутствующих услуг.
Теперь, когда мы заставили вас задуматься о показателях, применимых к вашему подразделению, давайте вернемся к предыдущему пункту. Ожидания – это комбинация всех четырех областей: роли, ценности, «большие камни» и измеримые показатели. Если вы четко сформулируете свои ожидания, вам почти не придется увольнять тех, кто им не соответствует. Обычно они уходят сами, потому что понимают, что не смогут оправдать ваши ожидания. Это самый здоровый и справедливый подход.
Пол Руби, генеральный директор отеля Herrington Inn в Женеве, штат Иллинойс, формулирует свои ожидания с помощью «Правил Херрингтона: как заполучить гостей на всю жизнь», которые он доносит до всех сотрудников. Вот их краткое изложение:
1) Говорите гостям, что вы можете сделать, а не то, чего не можете.
2) Превращайте проблему в возможность заполучить гостя на всю жизнь.
3) Верьте, что служить другим – это служить себе.
4) Никогда не позволяйте гостям делать самим то, что вы можете сделать для них.
5) Обращайтесь с каждым так, как будто он ваш единственный гость.
6) Гость не всегда прав, но важно то, что он наш гость, и нужно, чтобы так и оставалось.
7) Придерживайтесь одной линии поведения: помните, что вы всегда на виду.
8) 15–10–5: обращайте внимание на любого гостя в радиусе 15 футов; улыбайтесь и устанавливайте зрительный контакт, если гость на расстоянии 10 футов; здоровайтесь, если гость в 5 футах – и никогда не поворачивайтесь к гостю спиной.
9) Предугадывайте, уточняйте и будьте проактивны.
10) Считайте, что любой, кто входит в двери отеля, – VIP-гость. Обращайтесь с ним соответствующе.
11) Берите на себя ответственность и руководствуйтесь здравым смыслом.
12) Делайте все правильно с первого раза. Производите хорошее впечатление.
Аналогичным образом Эрик Эршер из компании Zoup! создал 14 заповедей для сотрудников каждой из 150 франшиз, чтобы донести до них ожидания и показать, что компания придерживается одного подхода, в какой бы части страны ни находился ресторан.
Теперь давайте вернемся к идее о том, что установление ожиданий – это улица с двусторонним движением. После того как разъяснили свои ожидания подчиненным, спросите их: «Теперь ваша очередь озвучить, какая помощь вам нужна от меня?» Вы должны очень серьезно отнестись к их ответу на этот вопрос и постараться дать им все, что им требуется. В противном случае нельзя надеяться, что они оправдают ваши ожидания.
Например, подчиненные могут потребовать определенное оборудование или программное обеспечение, им может понадобиться больше вашего времени, чем они получают сейчас, или они попросят нанять дополнительного человека для снятия с них нагрузки. Важно, чтобы вы выслушали их и честно ответили, что вы можете предоставить им.
Как только вы узнаете, чего ожидают от вас подчиненные, а они узнают ваши ожидания от них, вы сможете ответить «да» на первый вопрос из практик управления: «Четко ли я формулирую ожидания для каждого из своих подчиненных?» Да или нет?
Практика 2. Продуктивное общение
Теперь, когда ожидания ясны, налаженная коммуникация становится жизненно важной. Это также улица с двусторонним движением. Рассматривайте ее как возможность убедиться, что вы понимаете друг друга. К сожалению, начальники часто считают, что они на одной волне со своими подчиненными, просто потому что последние не бросают им вызов в открытую или постоянно соглашаются с ними. Они также полагают, что сотрудники недовольны или расстроены, когда на деле неправильно их понимают.
Отличный индикатор того, что у вас хорошо налажено общение, – вы знаете, что на уме друг у друга. В отношениях не должно быть никаких догадок. Никогда не додумывайте за людей, расстроены они или злятся на вас. Спрашивайте! Многие, видя странное выражение чьего-то лица, вместо того, чтобы спросить: «В чем дело?», пытаются догадаться, что оно означает. Если задуматься, большинство разговоров, которые вы слышите в офисе, связаны с предположениями, которые люди делают друг о друге. Не предполагайте. Спрашивайте!
Вот четыре метода, которые помогли руководителям значительно улучшить общение в команде:
Способ, который поможет вам вместо предположений о том, что чувствует человек, лучше понять его. Вот как это работает. Когда вы не знаете, что именно человек думает, спросите: «Какими двумя эмоциями, одной положительной и одной отрицательной, вы можете выразить то, что сейчас чувствуете? Вы поделитесь своими, а я своими». Это отличный способ начать диалог и выяснить, что именно с ним происходит. Вы побуждаете его поделиться своим диапазоном эмоций от самых веселых до самых грустных, чтобы лучше понять, что он чувствует.
Например, представляя маркетинговый план, вы заметили, что один из подчиненных вздохнул, скрестил руки на груди и нахмурился. Вы предположили, что он не согласен с планом и может перечеркнуть всю вашу работу. Вам нужно попросить его поделиться двумя эмоциями: «Фрэнк, я не совсем понял вашу реакцию на совещании. Какая самая положительная и самая отрицательная эмоция описывает ваши чувства по поводу того, что услышали от меня? Вы поделитесь своими, а я – своими». Внимательно выслушайте ответ. Фрэнк может удивить вас, сказав: «Я в восторге от возможностей, но беспокоюсь, хватит ли нам ресурсов. Вы ничего не сказали о том, как мы будем реализовывать план». Теперь вы понимаете, что ваше предположение было ошибочным?
После того как вы выслушали своего подчиненного, настало время поделиться своими эмоциями. Сила того, что каждый из вас поделится одной положительной и одной отрицательной эмоцией в том, что это поможет вам понять диапазон чувств друг друга. А поскольку этот разговор требует от обоих открытости и честности, он поможет вам построить более крепкие отношения.