Отличная коммуникативная практика – следить за соотношением вопросов и утвердительных предложений в разговоре с сотрудниками. Если вы похожи на большинство менеджеров, то большую часть разговора ведете вы. Откровенно говоря, такое поведение нужно менять. Добейтесь, чтобы диалог шел по принципу 80/20, когда ваш подчиненный говорит 80 % времени, а вы – 20 %. Единственный способ добиться этого – задавать вопросы, а не делать заявления.
Задавайте вопросы: почему, кто, что, где и когда. Типичный менеджер, столкнувшись с проблемой, делает такие заявления: «Вы должны были сделать это…» или «Не делайте этого…» Вы удивитесь, что произойдет, когда вместо «Вы должны были…» зададите вопрос: «Зная то, что вы знаете сейчас, что бы вы сделали по-другому в следующий раз?» или «Что бы вы сделали?» Заставьте их ответить на вопрос. Они станут более независимыми. Чем больше они будут говорить, тем быстрее убедят себя, что могут справиться со своими проблемами сами. У вас будет меньше «обезьян», с которыми придется разбираться, и вы сделаете больше своих дел.
Например, представьте, что один из ваших сотрудников постоянно опаздывает на работу. Это негативно влияет на весь отдел, потому что остальным приходится подменять его. Когда вы встретитесь с ним, попросите сначала объяснить причину его опозданий. Он скажет вам, что в эти дни ему самому приходиться собирать детей в школу. Спросите его, что он мог бы сделать, чтобы дети уходили в школу чуть раньше, а он успевал бы на работу вовремя. Спрашивая, что он мог бы сделать, вы фактически просите его взять на себя обязательства разработать собственный план для прихода на работу вовремя.
Подумайте об этом. У кого обезьяна? Правильно, у него. Он берет на себя ответственность и отчитывается перед самим собой. Попросить его решить свою проблему – более эффективно, чем постоянно повторять, что нужно приходить вовремя.
Один отличный босс, освоивший этот метод общения, услышал от своего подчиненного такие слова: «Я просто хочу сказать вам спасибо за то, что вы никогда не диктуете и не указываете мне, что делать».
Еще одна практика, которая поможет вам стать успешным в общении, – это «повторение». Вот как она работает. Когда вы что-то объяснили своему подчиненному и не уверены, понял ли он вас, задайте следующий вопрос: «Я хочу убедиться, что все передал правильно. Не могли бы вы повторить то, что я вам сказал?» Или, если вы не уверены, что поняли сказанное, спросите: «Вот что я только что услышал от вас. Правильно ли я вас понял?» Не удивляйтесь и не расстраивайтесь из-за ответа, потому что чаще всего сообщение не воспринимается с первого раза. Это станет отличной возможностью для вас обоих повторить сообщение, чтобы устранить недопонимания и добиться синхронизации.
Так один из наших клиентов называет недопонимание между двумя людьми. Он придумал этот термин после того, как ознакомился с исследованием, проведенным аспиранткой-психологом Стэнфордского университета Элизабет Ньютон. В нем студентов объединили в пары. У одного из них был список известных песен, таких как «Row, Row, Row, Row Your Boat», «Happy Birthday», «Twinkle, Twinkle, Little Star» и др., он отстукивал мотив песни по столу, а другой студент пытался угадать ее. Из 120 песен правильно отгадали только три, то есть всего 2,5 %. Смысл в том, что, когда человек настукивает песню, он прекрасно слышит ее в своей голове, но это не то, что слышат другие. Они слышат монотонные удары по столу.
Когда мы передаем устное сообщение, часто происходит то же самое. Мы считаем, что отлично справляемся с коммуникацией – в наших головах все безупречно. Но другой человек в это время слышит лишь монотонный стук – отсюда и название «тук-тук». Поэтому в следующий раз не надейтесь, что вас поняли с первого раза. Переспросите: «Не могли бы вы пересказать то, что услышали от меня?» Вы станете более эффективным в общении.
Цель применения любого из этих методов – стать отличным коммуникатором и не делать предположений. Поразмыслив над каждым, вы можете понять, что уже используете один или несколько из них. Используйте все, и вы сделаете свое общение гораздо более эффективным.
С четырьмя методами разобрались, настало время для ответа: «Эффективно ли вы общаетесь с каждым из своих подчиненных?» Да или нет?
Практика 3. Поддержание правильного ритма встречи
Вы можете повысить эффективность коммуникации, установив расписание совещаний. Собирайте свою команду каждую неделю на 60–90 минут. Совещания задают отличный ритм, если проходят в один и тот же день, в одно и то же время, имеют одну и ту же повестку, начинаются и заканчиваются вовремя. Убедитесь, что на этих совещаниях происходит равноценный обмен мнениями. Каждый человек должен сообщить о своих показателях и результатах. В процессе вы должны определить, обсудить и решить проблемы. Чтобы составить идеальную повестку дня, зайдите на сайт www.eosworldwide.com/level-10 и посмотрите короткое видео о том, как проводить эффективные совещания.
Посмотрите на три примера кругов на схеме и представьте их как возможные отношения между вами и подчиненным. Ваша задача как руководителя – всегда поддерживать связь между кругами. Еженедельные совещания – отличный способ сделать это.
Схема 15
Первый пример иллюстрирует, как выглядит ситуация, когда вы не уделяете времени своему подчиненному. Вы разъединены. В этом сценарии неизбежно произойдет что-то плохое. Не потому что кто-то из вас плохой или нечестный. Просто вы не на одной волне относительно целей компании или ожиданий друг друга.
Второй пример также неэффективен. На нем вы душите своих сотрудников. Они находятся под вашим контролем. Вы отслеживаете каждый их шаг и не отпускаете. Вы не позволяете им выполнять задания. Когда-нибудь, особенно если они хороши в своем деле, они разочаруются и уйдут. И наоборот, если они не очень хороши, вам придется вечно тащить на себе их работу.
Третий пример, когда вы установили правильные точки соприкосновения, является идеальным. Вы «поддерживаете связь между кругами», проводя достаточно времени друг с другом через регулярные промежутки времени. Такая ситуация наблюдается при проведении регулярных встреч.
Нас удивляет, когда на наше предложение проводить еженедельные совещания босс реагирует негативно. Он говорит: «У меня нет времени на совещания». Это все равно что продавец сказал бы: «У меня нет времени на продажи». Еженедельная встреча – это лучший способ поддерживать постоянный контакт со своей командой. Мы могли бы рассказать сотни историй о том, как начальник сначала сопротивлялся, потом уступил, начал проводить еженедельные встречи и полюбил их. В конце концов все они поняли, что постоянное общение экономит им время и помогает добиваться большего.
Вот примеры отговорок, которые мы слышим от боссов, прежде чем они наконец возьмут на себя обязательство еженедельно проводить встречи с сотрудниками:
• У меня нет времени на встречи.
• Совещания – это пустая трата времени.
• Совещания – это скучно.
• У нас недостаточно вопросов для обсуждения на каждую неделю.
• Невозможно собирать всех на встречи каждую неделю.
• Мои двери всегда открыты, так что мы общаемся все время.
• Если им надо со мной поговорить, они знают, где меня найти.
• Я встречаюсь со своими людьми, когда это необходимо.
Теперь давайте посмотрим, что говорят те же боссы всего через несколько недель после того, как они начинают проводить регулярные совещания со своими подчиненными:
• Мы стали лучше общаться.
• Мы становимся отличной командой, общаемся более открыто.
• Наконец-то мы решаем проблемы, которые откладывали долгие месяцы.
• Мы стали выполнять то, что обещаем.
• В целом мы стали тратить меньше времени на встречи.
• Мы выполняем больше задач.
• Мы начинаем чувствовать ответственность друг перед другом.
• Мнение каждого услышано.
• Я лучше понимаю, что происходит и почему.
• Нам стало веселее работать.
• У моей команды больше энергии.
• Мои подчиненные лучше понимают наши общие цели.
Если вы сопротивляетесь идее еженедельных совещаний, мы призываем вас попробовать проводить их в течение девяноста дней и убедиться в том, что все вышенаписанное правда.
Опыт, знания, производительность и поведение каждого из ваших подчиненных могут сильно различаться. Большинству из них еженедельных встреч будет достаточно. Однако некоторым могут потребоваться индивидуальные встречи, особенно если они новички в вашей компании или недавно стали выполнять какие-то обязанности. С одними нужно встречаться раз в месяц, с другими – каждую неделю. Определите подходящую частоту встреч, чтобы уделить каждому достаточно времени и чтобы ваши круги имели точки соприкосновения.
Один начальник сказал следующее о еженедельных индивидуальных встречах: «Мне они очень нравятся. Это возможность общаться с каждым из моих сотрудников один на один каждую неделю. Я хочу, чтобы они были в курсе событий, чтобы я их слушал и давал им понять, что они ценны».
Поначалу вы можете счесть встречи один на один чрезмерным контролем или подумать, что это перебор. Прежде чем судить, решите для каждого сотрудника, что лучше всего будет поддерживать связь между кругами. Для начальника, которого мы только что процитировали, еженедельные встречи один на один со всеми сработали. Как мы отмечали в пятой главе, ваш стиль руководства не обязательно должен меняться. Стиль этого начальника был более вовлеченным. Вполне возможно, что вы тоже выберете еженедельные встречи один на один, но большинство наших знакомых боссов их не проводят. А вместо них предпочитают еженедельное совещание со всей командой.
Однако могут понадобится более частые встречи с тем, кто недавно принят на работу в компанию или в ваш отдел. Представьте, что происходит в голове у новичка в течение первых трех месяцев. О чем он думает весь день? Какие вопросы у него появляются? Поставьте себя на их ме