сто. Если вы быстро введете его в курс дела, то, даже потратив на это больше времени поначалу, в конечном итоге вы его сэкономите. Старая английская пословица верна: «Что хорошо начинается, то хорошо заканчивается».
Уделяя время и внимание новым сотрудникам в течение первых девяноста дней их работы, вы быстро получите дивиденды. Узнаете, действительно ли они соответствуют вашим основным ценностям. Понимают ли они свою работу, хотят ли работать и способны ли делать то, для чего вы их наняли. Это даст вам возможность быстро решить любые проблемы, пресекая их в зародыше, пока они не превратились во что-то серьезное. И так новички быстрее адаптируются и смогут работать в полную силу.
Итак, спросите себя: «Выбрал ли я правильный ритм встреч и связаны ли наши круги с каждым из моих подчиненных?» Да или нет?
Практика 4. Проведение квартальных встреч
Чтобы по-настоящему управлять и продолжать улучшать отношения с каждым из ваших подчиненных, вам необходимо наладить связь на более высоком уровне. В дополнение к еженедельным совещаниям проводите ежеквартальную беседу с каждым подчиненным один на один. Это неформальный разговор о том, что работает, а что нет. Это не аттестация сотрудника и не еженедельная встреча, где вы сосредоточиваетесь на неотложных вопросах. Этот разговор следует проводить вне офиса, за кофе или обедом, но ни в коем случае не за рабочим столом – это слишком формально. Также важно провести эту беседу там, где вас не будут прерывать или отвлекать и где вы сможете говорить открыто.
Квартальные встречи должны строиться вокруг того, что мы называем The 5–5–5™, что проиллюстрировано на схеме:
Схема 16
Эта схема служит напоминанием, когда вы смотрите на своего подчиненного, что разговор должен быть сосредоточен на том, зачем вы собрались. 90 % того, что вы ожидаете от своих сотрудников, относится к категориям Основные ценности, «Большие камни» или Роли. Цель – обсудить, что работает и что не работает в этих трех областях. Открыто обсуждая возможности для улучшения, вы сможете внести коррективы в ваши отношения, которые в результате будут становиться все лучше и лучше. Мы называем систему «5–5–5», потому что обычно существует от трех до семи основных ценностей, от одной до семи целей и от четырех до шести ролей (в среднем всего по пять). Да и запомнить цифры «5–5–5» легче, чем «6–3–4».
Проводите этот разговор регулярно, потому что, по нашему опыту, отношения начинают портиться, а цели сбиваются примерно каждые девяносто дней. Такова человеческая природа: вначале вы ясно видите цели и придерживаетесь планов, которые составили, а потом случается жизнь.
Представьте, что через пару недель после того, как вы договорились о целях, вас неожиданно назначают в рабочую группу. Затем ваша жена записывает вас в судьи на школьном конкурсе вашего ребенка, а ваша собака заболевает. Тем временем ваш подчиненный читает книгу по бизнесу и начинает экспериментировать с тем, что он прочитал. Затем он оказывается втянутым во множество проблем в своем отделе. А супруга просит его потренировать футбольную команду их ребенка. И у его кошки рождаются котята. Проходит пять месяцев, прежде чем вы оба наконец можете выдохнуть. Вы понимаете, что ваши цели и тщательно разработанные планы уже не актуальны. Со всем тем, что произошло, как вы могли помнить, о чем договорились пять месяцев назад? Вот о каком разрыве во времени мы говорим.
Как начальник, вы должны сделать первый шаг, чтобы не дать отношениям пойти по наклонной. Вы должны успеть до начала разрыва, примерно на девяностый день – отсюда и ежеквартальная беседа.
Еще одна причина проводить встречи каждый квартал в том, что время летит незаметно и через полгода решения сложных вопросов может оказаться, что у вас больше нет крепких и здоровых отношений с подчиненным. Вот что рассказал один начальник о том, как можно не успеть предотвратить разрыв до его начала: «Я проводил годовую оценку работы одного из членов команды и не успел оглянуться, как прошел целый год и пришло время для следующей оценки. И хотя мы еженедельно встречались для анализа проектов, мы не говорили об ожиданиях, которые я озвучил на этот год. К тому же я обнаружил, что наши отношения стали натянутыми – мои ожидания были не такими ясными, как раньше, и они не оправдывались».
Эта практика очень важна, поэтому в восьмой главе мы сделаем более подробный ее разбор. У нас есть целый список практических предложений, которые помогут вам сделать ваши ежеквартальные беседы с каждым из подчиненных высокопродуктивными и постоянно совершенствующимися.
Итак, спросите себя: «Провожу ли я ежеквартальные беседы с каждым из своих подчиненных?» Да или нет?
Практика 5. Признание и вознаграждение
Независимо от того, хлопают они по спине или дают пинка под зад, великие управленцы быстро признают заслуги своих сотрудников. Наполеон Бонапарт заметил: «Солдат будет долго и упорно сражаться за кусочек цветной ленточки». Исследования показывают, что люди лучше работают за признание, чем за деньги. Хотя деньги важны и вы должны платить своим сотрудникам справедливо, признание имеет большое значение. Не стоит недооценивать силу признания и эффективность обратной связи, как положительной, так и отрицательной. Вот три правила признания, которые помогут вам в этом.
Всегда давайте положительный или отрицательный отзыв быстро, в идеале в течение двадцати четырех часов. Ожидание положительного отзыва дольше этого срока снижает его воздействие. Похвала будет казаться неискренней и может быть воспринята как второстепенность. А ожидание негативной обратной связи дает сотруднику время придумать себе оправдание и способ защиты. Они будут отмалчиваться и не воспримут то, что вы хотите донести. Это приведет к обидам и неспособности исправиться. Таким образом, обратная связь данная в течение одного дня изменит поведение сотрудника в ту сторону, в которую вы хотите.
Всегда критикуйте наедине, а хвалите публично. Не путайте. Критика на публике разрушит доверие, которое вы установили, и повредит вашим отношениям. С другой стороны, признавая и отмечая чьи-то достижения наедине, вы не даете человеку возможности блеснуть перед своими коллегами.
Если у вас есть конструктивная критика для одного из подчиненных, всегда высказывайте ее наедине, потому что человеку так будет легче с ней справиться. А если вы хвалите, всегда делайте это в присутствии как можно большего количества людей. Отличная идея – использовать для этого корпоративные собрания. Это заряжает большинство людей. Это как топливо. Вы наполняете их энергией, чтобы они работали еще усерднее для всех вокруг.
Также важно всегда быть их начальником, а не приятелем. Вполне нормально иметь дружеские отношения с подчиненными, но вы должны чувствовать тонкую грань между тем, чтобы быть их начальником и тем, чтобы находится с ними «в одном окопе». Не переходите эту грань. Если вы это сделаете, то никогда не станете великим управленцем. Когда вы считаете их скорее друзьями, то не сможете применить эти практики из-за страха обидеть или необходимости смягчать и вуалировать реальное послание.
Вот история о том, что случилось с одной начальницей, которая позволила размыть грань: «Мы с одним из моих сотрудников были хорошими друзьями и отлично работали вместе. У нас была договоренность, что в офисе я – босс, и она действовала в течение многих лет. В вопросах повседневного контроля, оценки работы и конструктивной критики наше взаимодействие проходило гладко. Однако, когда случился кризис и бизнес пошел на спад, потребовались невиданные ранее увольнения. Мне пришлось уволить моего хорошего друга. Он так и не простил меня, и мы отдалились. Мое сердце было разбито. После этого случая я никогда больше не дружила с сотрудниками – только поддерживала хорошие деловые отношения. Однако после выхода на пенсию я начала общаться с некоторыми из них, и мы стали хорошими друзьями».
Если вам трудно выразить одобрение, как это делают многие руководители, запишите в календарь ежемесячное напоминание об этом. Это может показаться ужасным – быть таким расчетливым, но, если у вас нет природной способности, заставьте себя не забывать об этом. Эта практика оказывает огромное влияние на ваших сотрудников. Один отличный босс делал это по напоминанию в течение двух лет, пока похвала не вошла в привычку. Теперь он естественно выражает признание; это стало для него второй натурой.
Также вы можете быть одним из тех людей, которые не знают, как похвалить других. Попробуйте воспользоваться одним из следующих способов:
• Просто скажите: «Ты проделал отличную работу!»
• Или: «Я очень ценю ваш вклад».
• «Спасибо, что высказались!»
• «Я рад, что вы в нашей команде».
• Передайте написанную от руки записку с благодарностью.
• Подарите сертификат куда-нибудь.
• Если они задерживались на работе, чтобы закончить сложный проект, отправьте их супругу или супруге записку с благодарностью и сертификат на ужин в хорошем ресторанчике.
Если этих идей недостаточно, ознакомьтесь с замечательной книгой Боба Нельсона «1001 способ поощрить работника». Там вы найдете сотни других вариантов.
Правило трех страйков
Однако иногда, несмотря на все ваши усилия по формированию четких ожиданий, эффективному общению, проведению ежеквартальных бесед и быстрому предоставлению обратной связи, дела не идут. Ваш подчиненный не справляется со своими обязанностями и к тому же не видит или не признает этого. Вот как можно решить проблемы с производительностью, когда дело идет к увольнению. Это называется «Правило трех страйков»:
Первый страйк: встретьтесь с человеком, определите проблему (проблемы) и договоритесь о корректировке действий. «Анализатор людей» из четвертой главы – отличный инструмент для того, чтобы показать им черно-белую картину проблемы, прояснить ваши ожидания и определить, как можно все исправить. Изложите свои пожелания в письменном виде, чтобы исключить любое недопонимание. Если необходимо, пригласите третью сторону присутствовать при разговоре. Дайте сотруднику один месяц на решение проблемы и назначьте время для новой встречи.