Второй страйк: снова встретьтесь с сотрудником и проанализируйте его работу за последние тридцать дней. Если показатели были на уровне или выше планки по «Анализатору людей», значит, сотрудник исправился и вы решили проблему. Если же он снова не соответствует ожиданиям, определите все оставшиеся проблемы и согласуйте план их решения. Изложите свои замечания в письменном виде и, если необходимо, пригласите третью сторону в качестве свидетеля разговора. Дайте ему еще тридцать дней и назначьте новую встречу.
Третий страйк: если проблема не решена к третьей встрече, увольняйте сотрудника. На практике, когда вы эффективно применяете это правило, большинство уходят еще до третьей встречи. Вот почему вам редко придется кого-либо увольнять. Они уволятся сами, потому что не смогут оправдать ожидания, которые вы сформулировали.
Важно: у вас должно быть не менее трех конкретных примеров из статистики по каждому вопросу, который вы поднимаете на каждой встрече. Как правило, человек назовет первый пример совпадением или случайностью. Он придумает отговорку и для второго примера, но на третий скажет: «Вы меня раскусили». Станет ясно, что проблема – не единичный случай. Убедитесь, что человек признает и соглашается с тем, что он находится ниже планки, прежде чем определить план действий.
Надеемся, мы убедили вас в том, насколько важно вовремя давать положительную и отрицательную обратную связь. Если вы согласны с этим, спросите себя: «Награждаю ли я и признаю ли каждого из своих подчиненных как похлопыванием по плечу, так и пинком под зад?» Да или нет?
Самооценка управления
Теперь, когда у вас есть представление о пяти методах управления, мы предлагаем заполнить небольшую анкету, чтобы вы могли быстро проверить себя. Подумав о своих подчиненных, ответьте на каждое утверждение либо «да», либо «нет». Помните, что это ответ «все или ничего».
Схема 17
Пять практик управления – следующие шаги
1. Если вы ответили честно, то, скорее всего, у вас есть одно или несколько «нет». Это упражнение не призвано заставить вас чувствовать себя виноватым или плохим управленцем. Оно должно показать вам те области, которые необходимо улучшить, чтобы стать великим боссом. Как и в случае с «Пятью практиками лидерства», сделайте первый шаг к тому, чтобы стать великим. Наметьте в своем календаре дату, когда вы сможете ответить «да» на все вопросы. Нормой считается полгода с сегодняшнего дня.
Если вы ответили «нет» на какую-либо из практик и не понимаете, как преобразовать свой ответ в «да», перечитайте теорию и примените то, чему мы учили.
2. Обсудите эту анкету один на один с каждым подчиненным. Спросите их, как вы справляетесь с каждой из пяти практик. Это поможет вам услышать правду, улучшит общение и сделает вас лучшим руководителем.
Подводя итог шестой и седьмой главам, можно сказать, что вы становитесь великим лидером, когда даете своим людям четкое направление, предоставляете им необходимые инструменты, отпускаете лозу, действуете во имя общего блага и делаете перерывы на прояснение. Вы становитесь великим менеджером, если четко формулируете ожидания от подчиненных, наладили общение, установили периодичность совещаний, проводите ежеквартальные беседы, вознаграждаете и признаете. Побочный продукт работы великого лидера и великого менеджера – появление личной ответственности подчиненных и, следовательно, высокая мотивация в организации, которую вы, отличный босс, создали. Продолжайте работать над собой до тех пор, пока не сможете ответить «да» на пять практик лидерства и пять практик управления, надеемся, в ближайшие полгода.
Когда вы достигнете этого уровня, вы исключите любую возможность галлюцинаций. Это потому, что у вас будет ясное видение, которое все разделяют и знают, как его реализовать лучшим образом.
Пожалуйста, возвращайтесь к шестой и седьмой главам один или два раза в год. Это поможет освежить память и снова настроиться на нужную волну. Сделайте эти повторения частью своего пожизненного пути отличного босса.
Глава 8Ежеквартальная беседа
И смотри в глаза. Всегда смотри в глаза!
Мы редко встречаем руководителей, уверенных в своей способности наставлять, давать обратную связь и вести открытые дискуссии со своими подчиненными. Некоторые берутся за дело с рвением, но потом их одолевает беспокойство о том, куда может завести разговор и что делать, если все пойдет не так, как надо. В итоге они отговаривают себя от него, рассуждая, что лучше не и не начинать, как бы чего не вышло. Они просто боятся смотреть своим людям в глаза и вести настоящий разговор.
Именно поэтому в этой главе мы углубляемся в практику ежеквартальных бесед. Чем лучше вы ее освоите, тем лучше будут ваши отношения с подчиненными, и вы убедитесь, что постоянно находитесь с ними на одной волне.
Когда мы просим наших клиентов начать проводить ежеквартальные беседы, мы сталкиваемся с некоторым скептицизмом и сопротивлением. Вот что мы слышим:
• «Я и так постоянно разговариваю со своими сотрудниками».
• «Я встречаюсь со своими людьми каждый день».
• «Не знаю, где найди на это время».
• «Не хочу, чтобы они приносили мне проблемы, мне нужны решения».
• «Я говорю, но они меня не слушают».
• «Каждые девяносто дней? Серьезно?»
Возможно, вы думаете точно так же. Для многих наших клиентов такая беседа – новая, непривычная и совершенно чуждая практика. Поэтому неудивительно, что поначалу ее проведение кажется странным и даже неловким. Если вы когда-нибудь пытались исправить свой замах в гольфе, то понимаете, что мы имеем в виду. Поначалу новый способ кажется неудобным, но, попрактиковавшись, вы вскоре оцените, насколько естественным он стал и как улучшил вашу игру. Главное – принять тот факт, что вы должны отказаться от того, что не работало, и освоить новый способ.
Босс одной из страховых компаний сказал: «Квартальные беседы оказали ощутимое влияние на заинтересованность и вовлеченность сотрудников. Мы знаем, что, когда они не понимают своей роли, то теряют интерес к работе. Беседы помогают им оставаться на одной волне с руководителем. В результате они чувствуют себя частью команды и знают, как помочь компании добиваться успеха».
Нам задают много вопросов по поводу квартальных бесед. Вот несколько кратких тезисов, которые ответят на большинство из них:
• Планируйте беседы заблаговременно.
• Главное – суть (личный, открытый и честный диалог), а не красивый жест.
• Вполне нормально делать записи – для себя, а не для личного дела сотрудника.
• Это не аттестация.
• Не встречайтесь с ними в своем офисе; выезжайте куда-то.
• Пусть «5–5–5» будет вашим помощником, а не инструкцией. Будьте готовы, но будьте проще.
• Нервничать не стоит – ежеквартальный разговор такой же новый опыт и для вашего подчиненного.
• Беседа взаимовыгодна; каждый из вас уйдет с конструктивной обратной связью, которая сделает вас обоих лучше.
Вы, как и все наши клиенты, поймете, насколько важна эта форма общения. Вы смотрите друг другу прямо в глаза, имея общую цель – сделать друг друга лучше. Подумайте о том, как это повлияет на вашего подчиненного, ваши отношения, ваше подразделение, вашу компанию и, наконец, на вашу уверенность в себе, душевное спокойствие и время. Это направит вас на правильный путь к тому, чтобы стать отличным боссом.
Сроки именно в три месяца лучше всего подходят, потому что, как мы уже говорили в седьмой главе, понимание общих целей начинает расходиться примерно на девяностый день. Деловой климат меняется, отрасль меняется, и вам постоянно приходится соответствовать ожиданиям клиентов. Происходит много всего, и, если вы не будете следить за ситуацией, круги общения с вашими подчиненными разомкнутся.
Повторимся, ежеквартальная беседа – это неформальная встреча один на один, чтобы поговорить о том, что работает, а что нет. Это не официальное мероприятие, требующее соблюдения протокола. Часто руководители позволяют форме выместить содержание – открытый и честный разговор. Думайте о форме как о препятствии между вами и вашим подчиненным.
Проводите беседу там, где вас не будут прерывать или отвлекать. Мы настоятельно рекомендуем проводить их вне офиса. Сосредоточьте разговор на «5–5–5» – основных ценностях, ролях и «больших камнях». Эти три области охватывают 90 % ваших ожиданий. Некоторые наши клиенты называют практику «прием 5–5–5», потому что она подразумевает его использование во время встречи.
Проводя ежеквартальную беседу, вы уделяете каждому подчиненному свое время и внимание. Помните, что диалог – это улица с двусторонним движением, возможность для вас обоих уточнить ожидания, наладить общение, поддерживать связь между кругами и, при необходимости, вносить коррективы. Хотя беседа не требует документирования, полезно подготовиться и делать заметки до и во время встречи. Чтобы сохранить равные условия, убедитесь, что ваш подчиненный тоже пришел с записями. Помните, что вы делаете заметки для того, чтобы подготовиться к разговору, а не для того, чтобы занести его куда-то. Мы не можем не подчеркнуть это различие. Это не оценка эффективности работы сотрудника, это беседа.
Планируйте встречи заблаговременно. Внесение их в календарь создает предвкушение, которое проявляется в том, что каждый из вас в течение квартала думает о темах для обсуждения. Повышается сосредоточенность на поведении, достижениях и результатах. Ожидание назначенной даты также поможет вам обоим подготовиться.
Подумайте о том, что эта договоренность означает для ваших подчиненных. Она говорит о том, что вы заботитесь о них, что они важны для вас. Внесение встречи в календарь на каждый квартал дает понять, что вы предвидите необходимость встречи, что вы действуете на опережение. Это поможет и им занять проактивную позицию. Они придут подготовленными, чтобы поделиться тем, что, по их мнению, работает и не работает.