Незапланированный разговор, проведенный впопыхах в последний момент, будет существенно отличатся от того, к которому вы заранее подготовитесь. Не будет ни предвкушения, ни предметного обсуждения, ни заметок. Еще хуже, если подчиненным приходится напоминать вам о проведении встреч, или они вообще не проводятся, потому что вы не запланировали их. Когда вы забываете о встречах с ними, вы фактически заставляете их чувствовать, что они вам безразличны.
Когда вы назначаете встречу в первый раз, успокойте своих подчиненных. Тот факт, что вы будете встречаться вне офиса, вероятно, вызовет у них различные тревожные мысли: «Зачем мы встречаемся? Почему не в офисе? Я сделал что-то не так? Меня увольняют?» Они будут нервничать, и вы, скорее всего, тоже. Признайте это в самом начале. Вы можете сказать что-то вроде: «Чтобы убедиться, что мы с вами всегда на одной волне и четко разделяем ожидания, я хочу проводить такие встречи каждые три месяца. Это возможность поговорить так, чтобы нас не прерывали и не отвлекали».
Готовясь к встрече, думайте о «5–5–5». Представьте, что вы смотрите в глаза своему подчиненному и обсуждаете с ним, что работает и не работает в контексте основных ценностей, ролей и целей.
Основная цель ежеквартальной беседы – обсудить два вопроса, которые являются сторонами одной медали:
• Что работает?
• Что не работает?
Давайте рассмотрим каждый вопрос.
Что работает?
Начните именно с этого вопроса. Пусть они поделятся своими достижениями, задачами или процедурами, которые, по их мнению, хорошо идут в компании и с вами, как с начальником. Вы должны выслушать и постараться понять следующее:
• Каким своим достижением за последний квартал они гордятся больше всего?
• Как они этого добились?
• Какой процесс или процедура сработали хорошо?
• Какие препятствия им пришлось преодолеть?
• Кто был наиболее полезен для них?
• Чувствуют ли они, что работают над тем, что действительно важно?
• Чувствуют ли они, что их ценят за работу, которую они выполняют?
• Обеспечили ли вы их необходимыми инструментами?
• Понятны ли им ваши ожидания?
После того как они выскажутся, наступит ваша очередь делиться тем, что, по вашему мнению, работает. Это возможность признать и поблагодарить их за достижения, поведение и прогресс. Будьте готовы привести несколько конкретных примеров. Общие комментарии, вроде «Вы молодец» или «Я слышал о вас много хорошего», выглядят неискренними.
Помните, что за признание люди готовы работать больше, чем за деньги. Даже если зарплата важна, не стоит недооценивать силу признания достижений. И не путайте превосходные результаты с совершенством. Вы можете хвалить кого-то, но при этом ожидать, что он станет еще лучше.
• Скажите им, как вы цените проекты, которые они завершили. Спросите, как этот опыт подготовил их к работе над более крупными проектами.
• Отметьте, что на своей нынешней должности они добились успеха.
Поделитесь тем, как их вклад помог компании в решении ее приоритетных задач.
Чтобы подчеркнуть важность признания результатов и предоставления позитивной обратной связи, один отличный босс рассказал такую историю: «У меня была менеджер, которая действительно отлично работала, но в первые девяносто дней я давал ей обратную связь, только если нужно было что-то улучшить или она совершала ошибку. Я не поддерживал и не хвалил ее. Мне казалось это лишним, ведь и так очевидно, что все идет прекрасно. Во время ежеквартальной встречи, на вопрос о том, как она справляется, менеджер ответила, что, по ее мнению, она справляется хорошо, но как на самом деле – она не знает, так как я не давал ей никакой обратной связи. Ух, я почувствовал себя ужасно! С этого дня я осознал важность похвалы и смог дать ей именно то, что ей было нужно».
Что не работает?
Задавая этот вопрос, создайте безопасную гавань для устранения проблем и поиска первопричины. Позвольте вашему сотруднику говорить свободно. Не перебивайте. Если вы слышите то, что вам не нравится или с чем вы не согласны, не защищайтесь и не реагируйте слишком остро. Просто слушайте. Если человек колеблется или кажется, что он замолчал, не заполняйте тишину. Подождите, он может добавить что-то еще. Иногда слова, произнесенные после паузы, и есть то, что он действительно хотел сказать.
Маргарет Хеффернан в своей книге «Добровольная слепота: почему мы игнорируем очевидные опасности» определяет такую слепоту как «то, что мы могли бы знать и должны знать, но не знаем, потому что нам легче не знать». Эксперты, проводившие исследования на эту тему, обнаружили, что, когда сотрудникам задают вопрос: «Есть ли на работе темы, которые люди боятся поднимать?», 85 % отвечают утвердительно.
Некоторые люди сдерживаются, потому что боятся последствий. Они знают, что происходит с людьми, которые не соглашаются, ставят под сомнение, оспаривают статус-кво. Никто не хочет, чтобы его считали нелояльным, вечно недовольным или тем, с кем трудно иметь дело. Кто рискнет пройти через это, если можно не высовываться и сидеть тихо?
Люди также могут молчать из-за апатии. Они перестали реагировать на темы, которые раз за разом поднимаются, но ничего не меняется. Вот почему вы должны быть внимательны и решать любые озвученные вопросы. У вас есть возможность, особенно с людьми, которые находятся на уровне или выше планки, перестать лечить симптомы. Когда вы докопаетесь до первопричины проблемы, у вас появится способ ее решить. В итоге это позволит устранить и апатию.
Помните, что, задавая вопрос «Что не работает?», вы создаете безопасную гавань для диалога, в отличие от вопроса «Кто виноват?» Подумайте о таком диалоге:
Вы: Мэри, спасибо, что поделились тем, что не работает. Вы упомянули несколько вещей. Можем ли мы начать с той, что для вас важнее всего?
Мэри: Конечно. Определенно, это то, как мы решаем проблемы на совещаниях в отделе.
Вы: Приведите, пожалуйста, недавний пример.
Мэри: На прошлой неделе Стив долго пытался рассказать о проблеме, с которой мы столкнулись в процессе доставки. Он никак не мог добраться до сути. Должна признаться, что я и сама была немного раздражена, но никто из нас не дал Стиву ни единого шанса. Мы все чувствовали себя неловко, пока вы не вмешались и не внесли предложение. В тот момент оно показалось хорошим, и поскольку других идей не было, мы с ним согласились.
Вы: И…
(15 секунд молчания)
Мэри: Ну, потом стало очевидно, что ваше решение совсем не помогло. Оно просто хорошо звучало и казалось таким простым. Мы пытались решить сложную проблему простым способом, хотя сначала стоило получить больше информации от команды. Как вы, вероятно, знаете, проблема до сих пор не решена.
Вы: Да, я знаю. И, судя по всему, во многом из-за меня. Мне не следовало бросаться быстрыми решениями. Я должен перестать так делать. Я вас подвел, ребята. Итак, что нам теперь делать?
Мэри: Я немного покопалась, и у меня есть некоторые мысли, которые я хочу озвучить на совещании отдела на этой неделе.
Ты: Стив помогал тебе?
Мэри: Да.
Вы: Рад это слышать. Я приложу все усилия, чтобы больше не предлагать непродуманных решений. Мэри, спасибо, что затронули эту тему. Я очень ценю это.
Как отмечает Маргарет Хеффернан, люди, которые имеют смелость поднимать вопросы, делают это не с целью противостояния, а скорее потому, что им искренне небезразлична компания. Они часто бывают самыми преданными. Подумайте о своих Великих людях, тех, кто находится на уровне или выше планки. Скорее всего, они охотнее всего расскажут вам о том, «что не работает».
Не стоит полагать, что, если на ваш вопрос о проблемах отвечают молчанием, значит, их нет. Ежеквартальная беседа – это отличная возможность разрушить барьеры и добраться до сути и первопричин. Печальный факт в том, что молчание, добровольная слепота, существует в каждой компании. Скорее всего, и в вашей есть такие люди. Будьте готовы внимательно слушать.
Не говорите о том, что не работает, а спросите их об этом. Создайте доверительную атмосферу и задавайте наводящие вопросы, чтобы добраться до сути проблем. В безопасной гавани они смогут открыться, и ваш разговор сосредоточится на причинах и решениях, а не на поиске виноватых. Имейте в виду, что если ваш подчиненный боится или не хочет поднимать вопросы в присутствии коллег, то при личном общении ему может быть проще начать говорить откровенно.
Пока они делятся тем, что не работает, вы должны слушать и пытаться понять следующее:
• Какой процесс или процедура нарушены?
• Насколько хорошо они понимают первопричину проблемы?
• Находилось ли решение проблемы непосредственно под их контролем?
• Была ли у них ответственность, подотчетность и самостоятельность в действиях?
• Они хорошо спланировали, но не смогли выполнить? Или сам план был плох?
• Не подвели ли вы их в чем-либо?
• Предоставили ли вы им необходимые инструменты для достижения успеха?
Когда они закончат рассказывать, не озвучивайте сразу свои решения. Просто перечислите проблемы. Потому что теперь ваша очередь делиться тем, что, по вашему мнению, не работает. Будьте готовы и сосредоточьтесь на этом. Ваша задача – сформулировать тезисы с пояснениями.
Как только вы составили список того, что не работает (иногда в нем будет только один пункт, а иногда и десять), пришло время перейти в режим «принятия решений», то есть разобраться, что можно исправить, а что нет. В течение следующего квартала вы будете придумывать способы решения проблем. Будьте готовы помочь, но помните, что обезьяна не должна оказаться на вашей спине. Возможно, вам придется взять один или два вопроса на себя, а над некоторыми вы будете работать вместе, но не забирайте всю их обезьянку. Используйте следующие подсказки, чтобы сформулировать свои вопросы: