• Учитывая то, как все обернулось, что они могли бы сделать по-другому?
• Когда они поняли, что существует проблема?
• Какие действия они предприняли?
• Как они могут устранить проблему так, чтобы она не повторялась?
• Какие ресурсы им понадобятся?
• Как, по их мнению, вы можете помочь?
• Должны ли они сначала принять меры, а затем сообщить вам о результатах, или им следует сначала предложить варианты, чтобы вы могли вместе выбрать то, что им следует предпринять?
• Как вы оба узнаете, что проблема устранена?
На этом этапе, если вы похожи на многих начальников, с которыми мы работаем, вы думаете: «Вот это да! Сейчас на меня обрушится тонна проблем, многие из которых я не в силах решить, ведь я знаю, что некоторые из моих подчиненных – обычные нытики!» Если вам станет легче, вы правы. Мы знаем, что так и будет. Во-первых, вы должны знать обо всех проблемах (реальных или нет); во-вторых, чтобы уменьшить ваше беспокойство, разделите проблемы на следующие три категории:
1. Те, которые решить нельзя
2. Те, которые должны решить вы
3. Те, которые должны решить они
Те, которые решить нельзя
Этот тип вопросов обычно разочаровывает большинство руководителей, потому что они являются примером пустого нытья, или их невозможно решить так, чтобы подчиненный остался доволен. Это заставляет вас чувствовать вину или тревогу. Большинство вопросов из списка относятся к этой категории. Вот что крайне важно понять:
Им просто нужна реакция, ответ или признание!
Мы знаем, что в это трудно поверить, но, будучи большим начальником, вы должны уметь говорить что-то вроде: «Я знаю, что эта проблема сводит вас с ума. Мне нужно, чтобы вы поняли, что она существует потому что [укажите причины], и она не решится. Я просто надеюсь, что вы сможете с этим жить, даже если внутренне не согласны».
Как отличный босс, вы будете время от времени разочаровывать людей, и вы должны научиться принимать их огорчения. Знание этого сделает вас сильнее. Правда в том, что в большинстве случаев Правильные люди на Правильных местах скажут: «Я понимаю и могу с этим жить. Спасибо, что выслушали». Иногда они немного повозмущаются, и вам придется мириться с некоторым дискомфортом неделю или около того, но обычно они приходят в себя и принимают это. Опять же, все, что им нужно, – это реакция. Большинство не очень хороших начальников не дают ответа или обещают, что подумают, но на самом деле просто оттягивают решение нерешаемой проблемы, тем самым вызывая разочарование.
Иногда просто нет выхода. Например, ваша компания использует CRM, на внедрение которой потратила десятки тысяч долларов и часов. Один из ваших новых подчиненных, эксперт по базам данных, жалуется, что ею трудно пользоваться и что есть лучшие системы. Вы понимаете, что он прав. Вы признаете недостатки своей системы, но также сообщаете ему, что в ближайшем будущем не появится возможности перейти на новую систему. Вы просите его как-то подстроиться к той, что есть, и помочь ее улучшить.
Эти проблемы вам придется брать на себя и решать, взаимодействуя либо с руководителями других подразделений, либо с владельцем. Сначала договоритесь о сроках (день, неделя, месяц или год), а затем согласуйте точный план действий для их решения, чтобы оправдать ожидания своего подчиненного.
Представьте ситуацию – ваш сотрудник пришел на ежеквартальную беседу с конкретными примерами неработающего процесса. Вы задаете несколько вопросов и понимаете, что процесс действительно нарушен. Вы спрашиваете его, как бы он поступил, чтобы все исправить. Он предлагает изменить ключевой этап процесса, но это потребует корректировки программного обеспечения и дополнительного обучения. Он соглашается подготовить подробный план с бюджетом. Вы устанавливаете сроки реализации плана, которые включают получение одобрения от руководителей других подразделений и вашего начальника. Вы оправдали его ожидания и помогли решить проблему. А также создали для него возможность придумать другие варианты для улучшения работы компании.
В идеале вам нужно переложить как можно больше этих вопросов на них, особенно если это действительно их обязанности. Но вы должны использовать тот же подход, что и к проблемам, которые решаете вы. Сначала договоритесь о сроках (день, неделя, месяц или год), когда проблема будет решена, а затем согласуйте план действий, по которому ваш подчиненный будет ее решать.
Если вы хорошо проработали три типа проблем на ежеквартальной встрече, контролируя соотношение вопросов и утверждений, вы сможете делать все гораздо быстрее.
Практикуясь в разработке плана ежеквартальных бесед, вы начнете распознавать истинные способности и потенциал своих сотрудников. В результате вы сможете наставлять их, чтобы они постоянно выполняли работу лучше, чем сами думали, что могут.
Нас часто спрашивают, как сочетается оценка работы за год с ежеквартальными беседами. Если коротко, то они должны дополнять, а не противоречить друг другу. В отличие от ежеквартальной беседы, которая не требует документирования, оценку результатов следует подготовить в письменном виде, подписать обеими сторонами и поместить в личное дело сотрудника.
Мы рекомендуем в течение года провести со своими подчиненными три ежеквартальные беседы и одну годовую оценку. Мы также рекомендуем не обсуждать повышение зарплаты во время годовой оценки. Это позволит сосредоточиться на результатах работы, а не на объяснении причин повышения зарплаты или его отсутствия. Сохраняйте форму оценки простой и не позволяйте ей мешать содержательному обсуждению.
Вот пример простой формы годовой оценки, которую используют многие наши клиенты:
Схема 18
В общем, если хотите сделать проведение годовой оценки более эффективным, начните с ежеквартальных бесед.
Вот вам вопрос. Ждете ли вы с нетерпением, когда придет время давать или получать оценки работы? Если вы похожи на большинство начальников, то ответ будет отрицательным! Почему?
Просим простить за эту откровенную тираду о типичной ежегодной оценке результатов работы. Давайте рассмотрим, как это работает и почему это так непродуктивно. В большинстве компаний аттестация проводится ежегодно, чтобы дать обратную связь подчиненным, обычно связанную с повышением зарплаты. Начальник в последнюю минуту (после кучи писем из отдела кадров с просьбой заполнить анкеты и сдать их) применяет шкалу оценок от 1 до 5, где пять это «отлично», а один – «требует немедленного улучшения». Большинство начальников избегают оценивать кого-то на пять, потому что это вызовет протест со стороны его руководителя или отдела кадров за излишнюю простоту. Они не решаются ставить и самую низкую оценку, потому что это может (а) привести к конфликту и (б) потребовать принятия корректирующих мер, которые обычно представляют собой длинный бумажный след из устных и письменных предупреждений.
Еще более контрпродуктивно то, что большинство боссов считают (или им говорят об этом их начальники), что если поставить сотруднику отличную оценку, то это означает, что ему некуда совершенствоваться. Они путают отличную работу с совершенством. Представьте, как это огорчает людей, заслуживающих отличной оценки. Когда им говорят, что такую оценку получить нереально, что они должны делать? Работать усерднее? Бесполезно. Обычно происходит так: из-за чувства недооцененности они становятся обидчивыми, теряют мотивацию и ищут место, где производительность и навыки вознаграждаются и признаются.
Ежегодная оценка была задумана с лучшими намерениями. Кадровикам пришлось придумать это решение потому, что большинство руководителей вообще не давали подчиненным никакой обратной связи. Мы не знаем, почему они добавили сюда повышение зарплаты, но подозреваем, что их друзья из финансового отдела имеют к этому какое-то отношение.
Неудивительно, что очень немногие из наших клиентов говорят, что им нравится давать или получать оценки работы. Вместо прямого разговора с глазу на глаз они спотыкаются о формуляр, ходят на цыпочках вокруг обсуждения повышения зарплаты и полностью упускают суть любых вопросов, до которой можно было докопаться в ходе открытого честного диалога. Некоторые начальники со смехом признаются, что они уже в шестой раз пересматривают форму оценки и ни одна из этих редакций не помогла повысить эффективность работы сотрудников. Вам это ничего не напоминает?
Мы считаем ежегодную оценку результатов работы не более чем сложным «суеверным танцем» двух не желающих танцевать партнеров, которые ненавидят танцы. Пришло время прекратить «крутить фуэте» вокруг процесса, который явно не работает. Почему вы должны придерживаться практики, которая разрушает отношения между начальниками и их сотрудниками?
Конец тирады.
Некоторые наши клиенты отказались от ежегодных оценок в пользу проведения квартальных бесед, но мы не советуем вам заходить так далеко. Вместо этого откажитесь от любых обманчивых шкал оценок. Используйте анкету, представленную на Схеме 18. Таким образом вы сможете провести открытую и честную годовую оценку в сочетании с ежеквартальными беседами. Если вы воспользуетесь этой альтернативой, то обнаружите, что проводить ежегодные оценки легче и интереснее. У вас будет меньше сюрпризов, потому что вы уже трижды за год открыто общались со своими сотрудниками. На самом деле, когда вы проведете эффективную ежеквартальную беседу с каждым из своих подчиненных, вы будете с нетерпением ждать ежегодной оценки, а не бояться ее.
В целом, сила ежеквартальных бесед в их способности улучшить как ваши рабочие отношения с подчиненными, так и показатели компании в целом. Возможно, первые одна-две беседы будут неловкими, как урок танцев, но после третьей или четвертой вы войдете в ритм и пойдет открытый обмен мнениями.