Обратите внимание, что не следует дожидаться ежеквартального разговора, чтобы обсудить поведение или результаты работы, которые, по вашему мнению, наносят ущерб компании или вашим отношениям. Помните о правиле 24 часов, которое мы обсуждали в седьмой главе, посвященной практикам управления, поощрения и признания.
Ведение честного диалога с подчиненными лицом к лицу и построение открытых отношений с ними требуют терпения и настойчивости. Возьмите урок у мистера Мияги, который наставлял Дэниела в фильме «Парень-каратист»: «Смотри в глаза, Дэниел-сан! Всегда смотри в глаза!» Какими бы трудными ни были первые шаги на пути к освоению этой практики, результат стоит затраченных усилий. Не останавливайтесь на достигнутом и пожинайте плоды.
Глава 9Четыре проблемы с людьми
Увидеть, что это правильно, но не делать это – недостаток мужества.
Даже несмотря на все ваши усилия по применению того, чем мы поделились в предыдущих главах, у вас может быть подчиненный, который не работает на уровне или выше планки – вашего минимального приемлемого стандарта для великих людей. Вы можете надеяться, что он изменится. Однако проблема не решается сама собой. Здесь мы покажем вам проактивные и конструктивные способы решения проблем с людьми.
Когда мы не решаем проблемы с людьми, это влечет последствия для нас, нашего подразделения и компании. Они уже причиняют вам боль, и от них никуда не деться. Все о них знают. И обсуждают их у вас за спиной. Вы должны доверять своей интуиции и делать то, что нужно для всеобщего блага. Слишком часто мы терпим неудачу не из-за самих людей, а из-за недостатка смелости в решении проблем с ними.
На первый взгляд кажется, что существуют сотни вопросов, связанных с людьми, но, как мы описали в четвертой главе, на самом деле их всего четыре.
1. Правильный человек, Правильное место
2. Правильный человек, Неправильное место
3. Неправильный человек, Правильное место
4. Неправильный человек, Неправильное место
Вы, несомненно, столкнетесь с каждой из них (если еще не столкнулись), поэтому сейчас мы объясним, как они решаются.
Проблема 1: правильный человек, правильное место
Почему «Правильный человек, Правильное место» является проблемой, ведь в конце концов, это ваше определение Великого человека? Это станет проблемой, если вы не будете уделять таким людям свое время и внимание. Подумайте о том, что они чувствуют. Во-первых, в вашей лодке они гребут изо всех сил, работая и за тех, кто отсиживается. Именно они чаще всего вскрывают проблемы, которые мешают работе вашего подразделения. А во-вторых, когда вы тратите драгоценное время исключительно на решение проблем «неправильного места» и «неправильных людей», Великие люди могут чувствовать, что вы воспринимаете их как должное. Без признания с вашей стороны они не смогут полностью реализовать свой потенциал.
Один начальник рассказал, что в начале своей карьеры, после повышения на должность руководителя среднего звена, он каждый месяц встречался со своим тестем на ланч – неформальную беседу. Однажды тесть спросил его, с кем он проводит больше всего времени: с хорошими или плохими менеджерами. Он ответил: «Конечно, с плохими. Они нуждаются во мне больше всего, и моя работа – помочь им стать лучше».
«Ну, – ответил его тесть, – не хотел бы я работать на тебя. Я стану одним из твоих лучших менеджеров, а ты не будешь уделять мне никакого внимания. Зачем мне напрягаться, если ты не помогаешь мне стать лучше?»
Подумайте о преимуществах того, что вы проводите время с Правильными людьми, которые сидят на Правильных местах. Это люди, которые активно участвуют в работе. Именно они заряжают вас энергией, расширяют ваши горизонты и делают вас лучшим боссом. Они также лучше всего приспособлены для того, чтобы ухватиться за любую возможностью – взять мяч и побежать с ним вперед. Вы должны уделять им время. И один из лучших способов сделать это – ежеквартальная беседа.
В теме «Что работает?» спросите, как они могут повысить свою эффективность. А также, что бы они сделали для развития компании или подразделения. Хороший вопрос: «Если бы вы руководили отделом [компанией], что бы вы сделали по-другому?»
В теме «Что не работает?» спросите, какой процесс или процедуру следует изменить или упростить. Например, так: «Где происходят сбои, почему они происходят и что бы вы сделали для их устранения?»
Иногда их проблема в том, что они становятся излишне самоуверенными. Это явный признак того, что вы не поддерживаете связь между кругами. Один отличный босс, наш клиент, рассказал, что в начале его карьеры руководитель вызвал его в свой кабинет и начал разговор с простого вопроса: «Как вы думаете, как у вас дела?» Этот вопрос заставил его понервничать, потому что в глубине души он знал, что особо не напрягался, будучи уверенным в том, что его производительность и так на голову выше, чем у его коллег. Однако он недооценил ожидания, которые возлагал на него начальник. Он очень уважал своего начальника. Каким бы жестким тот ни был, он искренне заботился о подчиненных.
После того как наш клиент ответил, что, по его мнению, у него все отлично, его начальник посмотрел ему прямо в глаза и сказал, как он разочарован его плохой работой. (Точнее, босс сказал: «Вы меня ужасно разочаровали, черт возьми»). Он мог сказать так, потому что у них сложились очень крепкие отношения. Начальник дал понять, что возлагает на этого сотрудника бо́льшие надежды, чем он сам, и закончил разговор вопросом – готов ли он к тому, чтобы улучшить свою работу. Выбор был таков: «да» или «нет». Все или ничего. Наш клиент сказал, что этот разговор изменил его жизнь. Он поднялся на ступеньку выше, оправдал ожидания и в итоге стал президентом компании.
Не бойтесь бросать вызов людям, которые находятся на уровне или выше планки. Если вам кажется, что они расслабились, посмотрите в зеркало и спросите себя: «Расслабился ли я? Смирился ли со средней производительностью или той, которая не соответствует требованиям бизнеса?» Призовите их мыслить нестандартно, идти на риск и действовать, думая о благе. И пусть идут.
Наконец, поблагодарите их за их личный вклад. Никто не должен чувствовать, что его воспринимают как должное – особенно те, кто находится на уровне или выше планки. Именно они берут на себя ответственность, признают, когда не справляются, и спокойно добиваются результатов неделю за неделей. Им необходимо слышать, что их ценят. Возможно, им не нужны комплименты каждый день, но слышать их они должны. Поддерживайте связь между кругами.
В отношении следующих трех проблем мы предложим вам решения. Мы настоятельно рекомендуем проконсультироваться с вашим специалистом по кадрам и юристом, чтобы убедиться, что они соответствуют политике вашей компании и законам.
Проблема 2: правильный человек, неправильное место
Возможно, вы «унаследовали», наняли или повысили в должности Правильного сотрудника, который, как вы поняли, находится на Неправильном месте. Хотя они являются образцом для подражания в приверженности основным ценностям и соответствуют культуре компании, они не выдают результаты.
И несмотря на ваши ежеквартальные беседы, ничего не меняется. Это сложный вопрос, в котором вы избегаете принятия решения, потому что этот человек вам искренне нравится. Вот два примера:
• Он работает с вами столько, сколько вы себя помните, но сейчас он перегружен и превратился в проблему. Он не справляется с объемом работы и большую часть времени находится в состоянии стресса.
• Все ее любят, но она не выполняет задания вовремя и с трудом справляется со своей ролью. Другие прикрывают ее и упускают из виду свои обязанности.
Эта ситуация особенно сложна, если ваша компания небольшая. Эти люди, скорее всего, работают у вас с самого начала, и у вас нет другого «места», на которое мог бы перейти Правильный человек. Если вы не занимаетесь благотворительностью, то не можете держать человека в штате только потому, что он вам нравится. В идеале, если ваша компания достаточно велика, у вас может найтись еще одно место. Такое решение встречается часто и должно быть вашим первым выбором. Вот история, где человека удачно перевели на более подходящее место.
В компании Broder and Sachse Real Estate Рассел работал аналитиком по приобретению и развитию, занимаясь финансовым анализом. Он был молодым, ярким и полностью разделял ценности компании. Его руководитель Ли и коллеги любили его, и он хотел остаться в компании. Но на деле он был не очень хорошим аналитиком, и ему не особенно нравилось это занятие.
Целый год Рассел и Ли бились за то, чтобы у них все получилось, и все же Ли пришлось делать сложный выбор. Он должен был придумать, что делать с человеком, который подходил компании абсолютно во всем, но занимал не то место. Он решил найти Расселу подходящее место, потому что, в противном случае, ему пришлось бы уйти. Интуиция подсказывала Ли, что Рассел больше любит людей, а не таблицы. К счастью, в отделе управления недвижимостью была свободная вакансия.
Рассел быстро вжился в новую роль и стал суперзвездой. Арендаторы полюбили его, а он полюбил свою работу. Это простое решение оказало огромное влияние на компанию, Рассела, его руководителя и его клиентов.
И все же вам придется сделать непростой шаг, если вакансий больше нет. То, как вы решаете эту проблему, говорит о том, насколько вы заботитесь о своих сотрудниках. Вы обозначили проблему на ежеквартальных беседах и выполнили условия «Трех страйков». Вы убеждены, что сделали все возможное, чтобы помочь, и решаете отпустить человека. Вот как это сделать:
• Назначьте встречу в такое время и в таком месте, чтобы вам никто не помешал. Следуйте политике увольнения вашей компании, и, если она предполагает выходное пособие, подготовьте его и документы до встречи.