• Четко сформулируйте проблему и быстро переходите к делу: «Гарри, несмотря на наши разговоры о том, что тебе нужно прикладывать больше усилий и идти в ногу с растущими требованиями твоей должности, ты остаешься на том же уровне. Результатов просто не было. Ты был олицетворением нашей культуры, и я переживаю за тебя лично. Однако нам пора расстаться, чтобы ты мог найти работу, которая тебе больше подходит. Я помогу в поисках подходящей возможности. Я уже подготовил выходное пособие…»
• Остаток разговора посвятите ответам на вопросы Гарри о его выходном пособии и о том, как вы поможете ему найти подходящую должность в другом месте.
Вы уволили Гарри таким образом, что он смог уйти с достоинством и сосредоточиться на своем будущем. Вы приняли правильное решение для блага своей команды. Оно было трудным, но необходимым, и это вскоре признает и сам Гарри. Кроме того, вы будете спать спокойно, зная, что сделали все возможное, чтобы помочь ему, и пока он работал у вас, и во время поиска работы, подходящей для его навыков.
Некоторые боссы рассказывали нам, что обращались к знакомым, чтобы те помогли таким сотрудникам, как Гарри, быстро найти работу. Они выиграли, потому что устроили человека, который им небезразличен, на Правильное место. И он выиграл, потому что нашел новую должность, которая лучше соответствует его навыкам. Они понимают, что такие люди, как Гарри, не «плохие люди», а просто заняли не то место.
Проблема 3: неправильный человек, правильное место
Возможно, вы «унаследовали», наняли или повысили в должности людей за их исключительную производительность и отдачу, но потом узнали, что они добиваются результатов, нанося ущерб репутации компании, раздражая членов команды и подрывая все то, чего вы пытаетесь достичь в долгосрочной перспективе. Обычно это люди, которые ставят свои интересы выше ценностей компании и приходят к своим успехам, переступив через ее культуру. Другими словами, хотя в краткосрочной перспективе они очень продуктивны, в долгосрочной – разрушают вашу компанию.
Если вы игнорируете эту проблему, то даете подчиненным повод думать, что ценности, которые вы отстаиваете, не имеют значения по сравнению с результатами. Описывая этих людей, один босс сказал: «Неправильные люди на правильных местах – это то, что мы называем “продуктивными придурками”. Они высокомерны, и с ними тяжело находиться рядом».
Не позволяйте этим людям держать вас в заложниках. На карту поставлена ваша репутация среди сотрудников и клиентов. Вот три примера:
• Вы наняли его, потому что он обладает необходимыми техническими знаниями для разработки продукта, который должен быть запущен через полтора года. Он ставит себя выше других людей и отказывается делиться с ними опытом. Огромное эго и высокомерие делают его недоговороспособным, но вы избегаете раскачивать лодку до тех пор, пока продукт не выйдет на рынок. Тем временем он говорит всем, что это он должен руководить вашим отделом.
• Вы присудили ей звание лучшего продавца года. Она выдает просто нереальные показатели. Вы знаете, что она не командный игрок, но говорите себе, что охота – спорт для одиночек. Вы также боитесь, что если она уйдет, то заберет с собой своих клиентов. Однако на торговой выставке ваш лучший клиент говорит, что она дерзкая и подлая. Ваши подчиненные и коллеги приводят конкретные примеры того, как она добивается желаемого с помощью запугивания. Тем не менее у вас трудный год, и увольнение лучшего продавца сделает его еще труднее.
• В вашем отделе есть менеджер службы клиентской поддержки, которая работает в компании с момента ее основания. Она компетентна в своей роли, но не разделяет ценность: «Делай, что требуется». Когда все коллеги остаются после работы, чтобы удовлетворить потребность клиента, она уходит ровно в пять, несмотря на то что ее помощь нужна клиенту прямо сейчас. Это вредит всей команде, потому что ее воспринимают как человека, не желающего выкладываться так же, как они.
Это моменты истины для ваших ценностей. Вы должны сделать так, чтобы они учитывались. К сожалению, люди из этой категории часто не замечают поведения, которое подрывает культуру, или цинично рассуждают о том, что результаты – единственное, что имеет значение. Вы можете представить, какой вред это наносит вашей компании, особенно когда этих людей награждают за выдающиеся результаты.
Если поведение такого вашего подчиненного не изменилось, несмотря на ежеквартальные беседы и после двух из трех страйков – он должен уйти. Но вы должны быть готовы к тому, как вы поступите в этой ситуации.
Например, у вас могут быть серьезные опасения, что его уход поставит бизнес под угрозу, потому что он может забрать с собой ключевых клиентов и, возможно, ключевых сотрудников. В этом случае у вас должен быть хорошо продуманный план по минимизации возможных рисков. Некоторые из наших клиентов решались на это только спустя два года, потому что им нужно было сначала создать вокруг себя достаточно сильную команду продавцов, укрепить отношения с клиентами и повысить доход, чтобы стать менее уязвимыми. Например, вы можете связаться с каждым клиентом в течение двадцати четырех часов после увольнения «неправильного человека» и встретиться с каждым сотрудником.
Вы назначили встречу, чтобы реализовать третий страйк. Вот как это лучше сделать:
• Убедитесь, что вы и ваш начальник одинаково смотрите на необходимость прекращения трудовых отношений с этим человеком.
• Если у вас есть специалист по кадрам, убедитесь в его согласии и в том, что вся документация подготовлена.
• Запланируйте встречу и следуйте политике увольнения, принятой в вашей компании. Если она включает выходное пособие, подготовьте его и всю документацию до встречи.
• Встретьтесь с человеком, четко сформулируйте проблему и быстро переходите к делу: «Карл, несмотря на наши разговоры о том, что вам необходимо быть открытым к сотрудничеству, делиться информацией с другими и следовать нашим ценностям, мне и всему отделу очевидно, что вы этого не сделали. Последний инцидент – еще один тому пример. Вы утаили результаты анализа моделей покупок клиентов, из-за чего наш отдел не выполнил план продаж. Это неприемлемо и показывает полное пренебрежение целями, которые мы ставим перед собой как команда. Я решил, что пришло время закончить наши отношения».
Такой тип увольнения сложен, но его влияние на культуру вашей компании может оказаться огромным. На одном из семинаров наш клиент рассказал, что уволил своего лучшего сотрудника за вопиющее пренебрежение двумя основными ценностями. Через несколько минут после его увольнения другие сотрудники стали стучаться к боссу в кабинет, чтобы поблагодарить за это решение. А через несколько дней ему начали звонить старые клиенты, которые хотели восстановить отношения.
Келли Куэллар из компании Zoup! поделилась похожей историей о важности принятия этого непростого решения, настаивая на том, что ценности компании имеют реальный вес:
«У меня была сотрудница, которая только что закончила обучение на руководящую должность. Она отлично училась и выполняла свою работу на должном уровне. Пошел второй месяц ее работы, и мы начали процесс передачи полномочий. Через две недели после того, как она возглавила свою команду, я начала слышать нелестные отзывы о том, что она не соблюдает процессы и грубо разговаривает с сотрудниками. Я быстро организовала встречу и еще раз повторила наши ожидания, которые мы обсудили в первый день ее работы. Я рассказала о наших ценностях и о том, насколько важно хорошо относиться к сотрудникам. Все изложила в письменном виде и дала ей подписать. В конце встречи она заявила, что понимает ожидания и будет их выполнять. Мы договорились встретиться снова через тридцать дней.
Две недели спустя я все еще получала жалобы, потеряла одного из лучших сотрудников и вот-вот могла потерять второго. Нельзя было ждать тридцать дней, чтобы принять меры. Я должна была уволить ее. Она не удивилась и ушла через десять минут без споров. К сожалению, иногда сотрудник знает, что его хотят уволить, и ждет, когда это произойдет. Когда речь идет о важном для бизнеса решении, нужно действовать. Если вы дали указания, уведомили их, а они все равно не выполняют свои обязанности, вы сделали все что могли. Когда ситуация развивается по сценарию “мне наплевать” – это нельзя исправить».
Проблема 4: неправильный человек, неправильное место
Эта проблема наиболее очевидная и в идеале обнаруживается в течение первых девяноста дней после приема сотрудника на работу или после принятия вами руководства. Если вы следовали нашей настоятельной рекомендации из предыдущей главы поддерживать связь между кругами с помощью еженедельного совещания, недостаток станет очевидным уже через несколько недель. Игнорирование этой проблемы чревато тяжелыми последствиями, как подтверждает опыт одного сотрудника, работавшего на не очень хорошего начальника:
«У моего босса была сотрудница на ведущей должности, которая определенно была не тем человеком и на не том месте, но он отказывался разбираться с ней. Несмотря на то что проработала на этой должности более двух лет, она не понимала системных аспектов своей работы и в итоге создавала много трудностей для всех сотрудников нашего отдела. Одна половина проблемы заключалась в том, что мой босс не хотел признавать, что совершил ошибку, наняв ее. Другая половина в том, что он был одним из тех начальников, которые считают, что могут “спасти” людей и сделать их лучше. На самом деле эта ситуация разрушала моральный дух всего коллектива, из-за чего некоторые ключевые сотрудники уволились».
Еще более неприятно, когда начальник считает, что любой человек на должности лучше, чем пустое место. Один начальник сформулировал это убеждение так: «Ползадницы лучше, чем вообще без задницы». На самом деле это проблема начальника, а не только работника.
Если до, во время и после ежеквартальных бесед и еженедельных совещаний вы понимаете, что человек явно не дотягивает до планки и не изменился даже после двух страйков, вы должны уволить его. Следуйте той же процедуре, что и для третьей проб