лемы.
Иногда, однако, в случае вопиющих нарушений: воровства, мошенничества, порчи имущества, вы должны сразу перейти к третьему страйку – уволить сотрудника.
Во всех этих проблемных ситуациях с сотрудниками вам стоит понимать, что вы должны взять инициативу на себя. И хотя увольнение может доставить вам неудобства, это тоже часть работы руководителя. К сожалению, во многих компаниях вопросы взаимоотношений с сотрудниками перекладываются на плечи отдела кадров, что ставит его в сложную ситуацию, заставляя выступать посредником в каждом споре. Одна компания поручила своему менеджеру по персоналу увольнять «плохих сотрудников». Эти увольнения происходили по пятницам, которые, как вы догадываетесь, стали известны в коллективе как «черная пятница». Такая практика привела к формированию культуры страха.
Когда руководители не могут лично и быстро решать проблемы сотрудников, случаются плохие вещи. Самый страшный удар – вы теряете уважение своих подчиненных. Они хотят знать, что вы заботитесь о них, их поведении и результатах работы. Отдел кадров должен лишь помогать руководителю решать проблемы с сотрудниками последовательно, справедливо и своевременно, а не взваливать на себя их работу.
Решив четыре проблемы, связанные с людьми, вы продемонстрируете, что у вас есть все необходимое, чтобы быть отличным боссом. Устранение сбоев тоже имеет значение, когда вы пытаетесь построить мощную культуру с Великими людьми.
Глава 10Еще немного о людях
Характер выше интеллекта – великая душа будет сильной, чтобы жить, и сильной, чтобы думать.
В начале этой книги мы попросили вас задуматься о том, что сотрудники – это ваше конкурентное преимущество номер один. Независимо от того, наняли ли вы их или приняли «по наследству», вы должны взять на себя ответственность за них, потому что они ваш самый ценный ресурс. В конечном счете, вы несете ответственность за их работу или ее отсутствие.
Отличные боссы добиваются успеха, получая максимальную отдачу от своих сотрудников. Чтобы успех вошел в привычку, они постоянно повышают ожидания и заставляют сотрудников соответствовать более высоким стандартам. Они мотивируют подчиненных выкладываться на все сто каждый день. Они готовы покинуть свой кабинет, пройтись по цеху и встретиться с людьми, чтобы увидеть своими глазами и узнать из первых уст о том, что происходит. Они вкладывают время в своих сотрудников, зная, что противоположностью успеха не всегда является провал – чаще всего к провалу приводит расслабленность.
Когда вы постоянно повышаете планку, потенциальным побочным эффектом может стать некоторая текучка кадров. Вы можете спросить: «Хорошо это или плохо?»
Хорошая текучка, плохая текучка – проверка на практике
Когда мы помогаем нашим клиентам стать отличными боссами, иногда примерно через год они приходят с вопросом о текучке кадров. Мы всегда уточняем: «Это хорошая текучка или плохая?» После дальнейшего изучения вывод всегда положительный. Хорошая текучка – это когда уходят Неправильные люди и те, кто занимает не свое место или не способен соответствовать новым ожиданиям. Плохая текучка кадров – это когда Правильные люди уходят из-за плохого руководства и управления. Другими словами, они работают на плохих начальников, которые позволяют плохим людям задерживаться.
Когда ваше видение роста кристально ясно и создана правильная структура для его поддержки, когда вы добиваетесь того, что Правильные люди занимают Правильные места, возглавляя, управляя и обеспечивая подотчетность для реализации этого видения – это неизбежно приведет к результату.
Каждый раз, когда ваша компания пробивает потолок и переходит на новый уровень, будет происходить смена кадров. Для большинства наших клиентов средний показатель – около 20 % в первый год. Самый высокий показатель – 50 %. Важно также отметить, что в 80 % случаев меняется сама команда лидеров. Некоторые из наших клиентов полностью сменили весь руководящий состав, кроме владельца компании.
Один босс размышлял: «Мне следовало действовать быстрее, чтобы посадить нужных людей на нужные места! Решив перестроить компанию, я за два года сменил треть лидерской команды, зная, что это были не те люди. Если бы я сделал это быстрее, мы бы получили конкурентное преимущество намного раньше».
При всем этом очевидно, что любая текучка не приносит удовольствия. Поэтому думайте о преимуществах, когда заменяете Неправильных людей на Правильных. Вы получаете больше того, чего хотите от своего бизнеса: производительности, роста, прибыли, удовольствия, душевного спокойствия и процветающей культуры. В то же время вы значительно уменьшаете то, что вам не нужно: разочарование, дисфункцию, нытье и застой.
Добиться того, чтобы Великие люди занимали все должности в вашей компании, возможно, если вы выполните сложение и вычитание, необходимые для того, чтобы это произошло.
На этом этапе вам может казаться, что придется много работать. Дело в том, что вы уже много работаете. Работа с посредственными сотрудниками и с правильными людьми на своем месте требует одинакового количества усилий, но как начальник вы можете выбирать: приятная тяжелая работа или разочаровывающая тяжелая работа. Мы призываем вас выбирать первую. Установите высокую планку, четко сформулируйте ожидания, часто повторяйте их и будьте готовы их выполнять.
Проиллюстрировать то, в чем заключается ваша конечная задача как начальника, можно так. Видение достигается быстрее, когда энергия каждого направлена на достижение общих целей. Представьте людей в вашей компании в виде стрел, каждая из которых имеет цели, задачи, ценности и энергию. Если у каждого из них противоречащие другим цели, задачи и ценности, то все стрелы направлены в разные стороны и энергия тратится впустую. В результате ваша компания крутится на месте, застряв или разочаровавшись в своем медленном темпе. Это очень похоже на такую схему:
Схема 19
Теперь представьте, что эти стрелки – люди, соответствующие ценностям и целям вашей компании. В этом случае все они направлены в одну сторону. Ваша компания или подразделение движется вперед свободно и без усилий, и вместе вы достигаете большего. Общая энергия, которая генерируется от взаимодействия, заставляет команду двигаться еще быстрее. Как начальник вы можете сделать так, чтобы все стрелки были направлены в одну сторону, как на этой схеме:
В общем, это ваша работа – заставить все стрелки указывать в одном направлении. Мы предоставили вам для этого все инструменты.
Резюме
Мы начали эту книгу со значения слова «босс» как уважительного обращения к человеку, занимающему руководящую должность. Мы намеренно использовали это слово во всей книге, потому что именно таким человеком вы и являетесь – кем-то главным, кто руководит и управляет людьми. Затем мы поделились результатами опросов Gallup и Harris, которые показали, что большинство американских работников не вовлечены в работу. В основе этой «эпидемии» лежат плохие начальники. Чтобы этого не произошло в вашей компании, мы предложили вам пройти путь и стать великим боссом. Вы можете сделать это, изучив и применив некоторые реальные, практические инструменты, которые мы кратко перечислим в этом обзоре.
Сначала мы объяснили, что вы должны знать свою работу и искренне хотеть ее выполнять, а также иметь для этого необходимый потенциал. Затем мы описали четыре типа потенциала, чтобы вы могли убедиться, что обладаете всеми четырьмя. После этого мы показали вам простой инструмент «Делегируйте и возвышайтесь», который поможет определить, какие виды деятельности вы должны делегировать, и освободить свое время для шагов к тому, чтобы стать отличным боссом.
Поговорив о ваших возможностях и способностях, мы призвали вас обратить внимание на своих сотрудников и предоставили простой, но мощный инструмент «Анализатор людей». Он поможет вам определить Великих людей для вашей компании и, в итоге, подтвердить, что все они – Правильные люди на Правильных местах, на уровне или выше планки. Затем мы перешли к самой сути того, что делает боссов великими, – к пяти практикам лидерства и пяти практикам управления. Применяя все эти практики с каждым из своих подчиненных, вы станете отличным боссом.
Далее мы совершили глубокое погружение в тему ежеквартальной беседы, чтобы помочь вам научиться лучше общаться, поддерживать связь с людьми и постоянно улучшать отношения с ними. Мы определили четыре проблемы с людьми, с которыми вы, скорее всего, столкнетесь, и рассказали о конкретных способах решения каждой из них. Мы также рассказали о правиле «Трех страйков» как эффективном методе работы с людьми, которые постоянно не оправдывают ваших ожиданий.
Этот набор инструментов сделает вас великим боссом. Если вы чувствуете себя перегруженным в какой-то сфере, используйте соответствующий инструмент. Выбор только одного из них для начала также может быть хорошим стартом. Но применение их всех вместе дает мощный синергетический эффект, который значительно улучшит ваши навыки, ускорит результаты и сделает вас лучшим.
Вот последняя история о том, что происходит, когда великие боссы заставляют все стрелки указывать в одном направлении, и как возникающая сила заставляет команду двигаться вперед еще быстрее.
Во время Олимпийских игр 1936 года, проходивших в довоенной нацистской Германии, девять решительных молодых людей из команды гребцов Вашингтонского университета забрались в свою шестидесятифутовую лодку «Хаски Клипер». Они преодолели, казалось бы, непреодолимые препятствия, чтобы попасть на Олимпийские игры, затем их специально поставили на самую плохую дорожку с сильными ветрами и шквалистыми волнами. И все же после изнурительных испытаний они вышли победителями на 2000 метров и завоевали золотую медаль. Они воплотили в жизнь смысл вдохновляющего плаката, который сегодня висит во многих конференц-залах: «Вместе мы достигаем большего».