Возможно, вам приходилось рассаживать людей по местам под давлением, потому что позиция пустовала. Это распространенная практика во многих организациях. Один из наших клиентов назвал такую практику найма «Лучше, чем ничего». Мы надеемся, что вы согласитесь, что три предложенных нами критерия – это гораздо лучший стандарт для того, чтобы посадить человека на Правильное место.
По мере продвижения вперед и создания сильной команды мы призываем вас быть неумолимыми и негибкими, когда речь идет об установлении планки. Пусть это будет абсолютный минимальный стандарт для определения Великих людей. Никогда не соглашайтесь на посредственность. Помните, Великие люди – это ваше единственное конкурентное преимущество!
Когда вы выбираете кандидата в свою команду, его оценка по «Анализатору людей» должна выглядеть как минимум как на Схеме 9. Чтобы быть выше планки, они должны обладать любой комбинацией из трех плюсов и двух плюс-минусов по основным ценностям, а также тремя «да» по наличию потенциала для работы.
Схема 9
The People Analyzer™
Перефразируя Тедди Рузвельта: можно ли сказать, что вы такой начальник, у которого достаточно здравого смысла, чтобы подобрать хороших людей (разделяющих ваши ценности, понимающих, желающих и способных) для выполнения того, что вы хотите, и у которого достаточно самообладания (в смысле делегирования полномочий), чтобы не вмешиваться в их работу, пока они ее выполняют?
В первых четырех главах мы заложили основу. Теперь можно переходить к сути того, что делает боссов великими. По определению, они руководят, управляют и держат своих людей в строгой подотчетности. В следующей главе мы покажем вам наиболее эффективный способ делать все эти три вещи.
Глава 5Лидерство, управление и ответственность
Мы боремся со сложностями, но игнорируем простые вещи.
В главах с первой по четвертую мы заложили фундамент для следующих трех глав, которые являются сутью всей этой книги. Мы призываем вас время от времени возвращаться к этим первым главам, как к компасу, который поможет вам держать курс на то, чтобы стать отличным боссом.
Эта глава задает базовые понятия для всей последующей информации. Давайте сначала посмотрим на общую картину. Что действительно выделит вас из общей массы? Начнем с основного принципа: отличный босс создает рабочую атмосферу, в которой люди полностью вовлечены в работу и в высшей степени ответственны.
Как бы вы оценили уровень ответственности в вашей организации по шкале от 1 до 10 (где 10 – высокий уровень)? Если вы похожи на большинство опрошенных нами руководителей, то выбрали невысокую цифру, обычно – 4. Это одна из многих «проблем с людьми», которые расстраивают боссов. Вы поручаете работу сотрудникам, а потом расстраиваетесь, когда они не выполняют ее так, как вы рассчитывали.
Прежде чем мы перейдем к сути того, что вы должны сделать, давайте рассмотрим четыре истины, которые вы должны принять, потому что если вы этого не сделаете, то все, что вы здесь прочитаете, не будет иметь значения.
Четыре истины
Истина 1: Быть отличным боссом может быть просто
О лидерстве и менеджменте написаны тысячи книг. Они могут быть запутанными, противоречивыми и завязывать вас в узлы теории и сложности. Некоторые из них перечисляют тридцать или более характеристик, которыми вы должны обладать, и десятки вещей, которые вы должны делать. Это пример того, о чем говорит Норман Винсент Пил: «Мы боремся со сложностями и игнорируем простые вещи». Правда в том, что, если вы будете последовательно делать пять вещей как лидер и пять вещей как менеджер, вы станете отличным боссом. Все вот так просто!
Истина 2: Ваш стиль не обязательно должен измениться
Неважно, добрый вы или жесткий, интроверт или экстраверт, харизматичный или замкнутый. Просто будьте собой. Когда вы искренни, то более убедительны и вызываете доверие. Не пугайтесь того, что вы читаете о высокопоставленных лидерах, обладающих большим обаянием, и не смущайтесь, что не сможете сравниться с их яркими личностями. Вам не нужно меняться. Будьте собой, чтобы люди поверили в вас.
Истина 3: Вы должны искренне переживать за своих людей
Вы не можете в этом притворяться. Ваши люди сразу поймут, беспокоитесь вы о них или нет. Есть старая поговорка: людям все равно, сколько вы знаете, до тех пор, пока они не узнают, насколько вам не все равно. Вы можете применять все то, чему мы научим вас в этой главе, и у вас будет неплохо получаться. Однако, если вам все равно, вы никогда не станете великим. Это то же самое, что пытаться быть хорошим родителем, не заботясь о своих детях.
Истина 4: Вы должны хотеть быть отличным боссом
Здесь нет промежуточного значения. Вы должны искренне желать стать великим боссом. Это означает, что вы готовы уделять время, необходимое для постоянного самосовершенствования. Чтобы ваш бизнес рос, вы тоже должны расти. Если вы не хотите прикладывать усилия, ничего из того, чему мы вас научим, не даст плодов. В конце концов, название этой книги – «Как стать отличным боссом».
Если вы принимаете эти четыре истины, тогда за работу.
Как босс, вы должны в полной мере обеспечить своим подчиненным эффективное лидерство и руководство. Иногда вам не удается обеспечить и то и другое, потому что у вас 136 дел и на управление людьми времени не остается. Если вы оказались в такой ситуации, вернитесь к третьей главе и выполните упражнение «Делегируйте и возвышайтесь», чтобы высвободить время для этой работы. Если вы не занимаетесь лидерством, подотчетность снижается, потому что она возникает, когда вы являетесь отличным лидером и отличным менеджером. Вы не можете требовать от своих подчиненных ответственности или хотеть, чтобы она была. Вы должны создать ее, применив простое уравнение:
Лидерство + Управление = Ответственность
Существует четкое различие между лидерством и управлением. Лидерство предполагает работу «над» бизнесом. Это выбор направления деятельности, создание благоприятных условий для людей и время на размышления. Управление же предполагает работу «в» бизнесе: формулировка ожиданий, качественное общение внутри компании и обеспечение выполнения поставленных задач. Схема ниже иллюстрирует эти моменты:
Схема 10
Быть великим лидером не значит быть великим менеджером, и наоборот. Вы должны последовательно делать пять вещей как лидер и пять вещей как менеджер. Мы называем эти вещи «практиками», потому что для того, чтобы добиться успеха, необходимо постоянно практиковать каждую из этих пяти вещей.
Вот еще один способ описать разницу между лидерством и управлением: видение и воплощение. Лидерство заключается в создании видения, а управление – в организации работы для его воплощения в жизнь. Вы не сможете добиться успеха, если у вас нет ни того, ни другого.
Один из самых плодовитых изобретателей всех времен четко понимал это. Томас Эдисон, среди прочих известных людей, сказал: «Видение без практической реализации – не более чем галлюцинация». Мы говорим нашим клиентам примерно то же самое: «Видение без воплощения – это галлюцинация». Отсутствие того или другого или и того и другого расстраивает всех. На самом деле «отсутствие роста» – это еще одно из самых распространенных разочарований, с которыми сталкиваются руководители. Отличные боссы (те, кто возглавляет и управляет) понимают важность наличия видения и работы, необходимой для его воплощения. Рост – это результат наличия и того, и другого, как показано на Схеме 11.
Поскольку мы собираемся глубоко погрузиться в практики, нам нужно, чтобы вы вспомнили всех людей, которые подчиняются непосредственно вам. В зависимости от размера вашей организации или подразделения, их число обычно составляет от одного до восьми человек, возможно, больше, если вы руководите людьми, выполняющими, по сути, одну и ту же работу. Независимо от того, какое это число, нам нужно, чтобы вы о нем помнили. Когда мы будем проходить «Пять практик лидерства» в шестой главе и «Пять практик управления» в седьмой главе, мы попросим вас ответить на вопрос в формате «все или ничего». Мы расскажем о практике, научим ее выполнять, а затем спросим, делаете вы это или нет. Для того чтобы вы могли ответить «да» о каждой практике, вы должны выполнять ее со всеми своими подчиненными. Если вы не выполняете одну из них с одним или несколькими сотрудниками, вы должны ответить «нет».
Схема 11
Будьте абсолютно честны с собой. Вы осознаете, какие пробелы вам нужно заполнить, какие навыки выработать и сколько времени потратить. Итак, не обманывайте себя. Давайте начнем с «Пяти практик лидерства».
Глава 6Пять практик лидерства
Суть лидерства в том, чтобы побудить человека сделать то, чего хотите вы, но так, чтобы он думал, что сам этого захотел.
Президент США и пятизвездный генерал Дуайт Д. Эйзенхауэр, желая проиллюстрировать искусство лидерства, взял обычную веревку, положил ее на стол и объяснил: «Потяните за веревку, и она последует за вами, куда бы вы ни пошли. Толкайте ее, и она вообще не сдвинется с места. Вот так и в руководстве людьми».
Практика 1. Укажите четкое направление
Великие лидеры умело определяют четкое направление и создают для своих людей возможности. Когда вы создаете возможность, обязательно найдется тот, кто ей воспользуется.
Например, наша цель номер один в EOS Worldwide – помочь десяти тысячам компаний внедрить систему EOS. Эта цель одновременно задает направление и создает возможности, которые фокусируют и мотивируют каждого нашего сотрудника начать двигаться к ней и достигать ее.