Когда 25 мая 1961 года президент Джон Кеннеди объявил, что мы отправим человека на Луну и благополучно вернем его на Землю к концу десятилетия, он фактически дал шанс команде НАСА воспользоваться этой возможностью, воплотить ее в жизнь и положить начало космической эре.
Пример, который более тесно связан с вашей должностью, – это размышления о том, как нанимать людей. В четвертой главе мы привели пример места, необходимого для роста вашей компании. Когда вы будете определять дополнительные места, думайте о каждом из них как о возможности для людей, находящихся на уровне или выше планки, продвинуться по карьерной лестнице и занять эти места.
Лучший способ подарить возможности и указать направление своим сотрудникам – поделиться убедительным видением. Вам нужно сформировать у них четкое представление о вашей культуре, вашем основном фокусе и целях. Вы объясняете, к чему вы идете и как вы этого добьетесь.
Создание убедительного видения – это совместная работа руководящего состава компании по поиску ответов на следующие восемь ключевых вопросов:
1. Какие основные ценности определяют то, кем вы являетесь – культуру вашей компании? (см. упражнение в четвертой главе)
2. Каков основной фокус, определяющий, почему ваша компания существует и что вы делаете лучше всего?
3. Какова цель на 10 лет, лежащая в основе вдохновения и мотивации в вашей компании?
4. Какова маркетинговая стратегия, определяющая вашего идеального клиента и сообщение, которое привлечет его к вам?
5. Как компания будет выглядеть через 3 года – образ того, какой она будет в недалеком будущем?
6. Каков ваш план на 1 год, в котором четко определены ваши финансовые задачи и от трех до семи целей?
7. Каковы квартальные задачи – три-семь приоритетов, которых необходимо достичь в течение следующих 90 дней, чтобы обеспечить выполнение годового плана?
8. Каковы проблемные вопросы – список идей, возможностей, препятствий и помех, которые необходимо рассмотреть и решить, что с ними делать как в долгосрочной, так и в краткосрочной перспективе?
Полное руководство по ответам на эти вопросы читайте в книге Джино Викмана «Бизнес-трекинг. Как повысить прибыль компании с помощью ключевых показателей эффективности».
Ответив на эти восемь вопросов, вы получите всеобъемлющее видение, которым сможете поделиться со своими людьми. В конечном счете это приведет к открытию новых возможностей и даст им четкое понимание направления. Если вы занимаете руководящую должность среднего уровня и команда лидеров вашей компании уже проделала эту работу, то просто поделитесь этим видением со своими подчиненными. Если же команда лидеров до сих пор этого не сделала, побудите их заняться этим вопросом.
После того как вы поделились видением со своей командой в первый раз, мы настоятельно рекомендуем продолжать делать это каждые девяносто дней. Вашим сотрудникам необходимо услышать его как минимум семь раз, чтобы оно полностью усвоилось. Проверенным и испытанным способом для этого является ежеквартальное совещание по состоянию компании. Это работает как показано на схеме:
Схема 12
Существует огромная разница между «делиться идеей» и «разделять идею». Первое означает, что вы начали процесс, а второе – что вы его завершили. Именно в этом заключается ошибка многих компаний – они полагают, что если сделать рассылку по электронной почте всем сотрудникам, то все они разделят видение. Мы подчеркиваем важность обмена видением как минимум каждые три месяца.
Один из руководителей компании, занимающийся выплатами пособий сотрудникам, рассказал следующее: «Мы разработали план, как добиться того, чтобы все разделяли наше видение. Начали с ежеквартальных собраний, на которых рассказывали о результатах нашей работы, озвучивали цели и отмечали людей, являющихся примером приверженности нашим ценностям. Затем руководители отделов передавали это послание дальше по цепочке, в свои команды. Энтузиазм был заразителен и помог ускорить наш успех».
Зная, что давать четкое направление означает передавать убедительное видение и создавать возможности, вы должны спросить себя: «Даю ли я четкое направление каждому из своих подчиненных?» Пожалуйста, честно ответьте: да или нет.
Практика 2. Предоставление нужных инструментов
После того как вы определили четкое направление для своих сотрудников, вы должны предоставить им ресурсы и инструменты, необходимые для достижения успеха: обучение, технологии, дополнительные люди. А также вашу поддержку – личное время и внимание.
Из всех этих ресурсов самым важным являются ваше время и внимание. Как ни странно, этот ресурс стоит дешевле всего, но, если у вас не найдется нескольких часов в неделю для одного из ваших сотрудников, издержки в виде плохой коммуникации, застопорившихся проектов и снижения производительности могут быть огромными.
Крис Маршалл из компании Winning Futures поделился опытом: «Недавно я нанял сотрудника по развитию бизнеса, которого обучил применять наш процесс продаж и маркетинговые материалы. После тесной работы с этим человеком я почувствовал уверенность в его способности представлять нашу компанию и эффективно продавать наши услуги. Однако спустя несколько недель я заметил, что он теряет энтузиазм и не получает удовольствия от работы. Поговорив с ним один на один я понял, что подвел его: после обучения я не уделял ему время, чтобы добиться глубокого понимания того, почему и как мы делаем то, что делаем. Чтобы исправить ошибку, я стал ходить вместе с ним на деловые встречи по продажам, где он мог наблюдать за моими действиями, а я – за его. Он очень быстро перестроился и воспрял духом. Мы до сих пор проводим личные встречи, и я иногда вместе с ним хожу к клиентам. Я выделяю время, чтобы встречаться с ним на регулярной основе, и это имеет огромное значение».
Другой руководитель поделился такой историей: «Я отвечал за сотрудников и клиентов по всей стране. Всякий раз, когда ездил к клиентам, я не встречался со своими сотрудниками в этом городе. Всегда спешил вернуться в офис и упускал возможность провести с ними время. Как бы я ни проповедовал важность выделения времени для наших сотрудников, я, конечно же, сам не выполнял этого требования».
Когда вашим людям нужно ваше время, а у вас его нет, вы должны освободить себя, используя инструмент «Делегируйте и возвышайтесь», о котором говорилось в третьей главе. Иначе вы их подведете.
Хотя ваше время крайне важно для ваших сотрудников как ресурс, не упускайте из виду другие важные вещи: обучение, технологии и дополнительные люди. Чтобы узнать, есть ли у них все необходимое, нужно просто спросить. Будет странно воодушевлять сотрудников направлением вашего движения, а в итоге оставить без инструментов для выполнения работы. Это все равно что дать подрядчику проект дома, но не предоставить инструменты и материалы.
В ходе опроса Q12 компании Gallup сотрудникам был задан вопрос: «Есть ли у вас материалы и оборудование, необходимые для правильного выполнения работы?» Многие ответили нет. Эксперты Gallup отметили, что это вызывает у многих сотрудников сильные эмоции, ведь зачастую у них не закрыты даже базовые потребности.
Итак, решите, что вы хотите, чтобы ваши люди создали. Затем спросите себя: «Предоставляю ли я все необходимые инструменты (включая мое время и внимание) каждому из моих подчиненных для достижения успеха?» Да или нет?
Практика 3. Отпустите в свободное плавание
Теперь, когда вы четко определили направление и дали своей команде необходимые инструменты для достижения успеха, пришло время дать им возможность работать и перестать стоять у них на пути. К сожалению, легче сказать, чем сделать. Многие руководители либо не могут, либо не хотят отпустить команду.
Есть одна показательная история на эту тему. Лидер идет по краю обрыва. Вдруг он оступается и падает вниз. На лету он успевает ухватиться за виноградную лозу и повисает в сотнях футов от края обрыва и в сотнях футов от земли. В отчаянии он обращается с молитвой к небесам и кричит: «Есть ли там кто-нибудь наверху?»
К его величайшему удивлению и облегчению с небес раздается раскатистый голос: «Ты веришь?» Лидер в отчаянии, ему нечего терять, и он кричит в ответ: «Да!!! Я верю!!!» Голос отвечает: «Тогда отпусти лозу!»
Лидер в ужасе, никак не может решиться и снова кричит в небеса:
– Есть там наверху кто-нибудь еще?!
Прежде чем вы отпустите сотрудников в свободное плавание, мы должны сделать важную оговорку: прежде чем отпустить, убедитесь, что у вас есть Правильные люди на Правильных местах. У вас должны быть подчиненные, которых вы можете отпустить – те, которые понимают работу, хотят ей заниматься и имеют нужный потенциал. Если они соответствуют критериям, то смогут воспользоваться возможностью, которую вы им предоставили. Если нет, то вы не сможете «отпустить лозу». Пока вы не заполните эти места Правильными людьми, те, кто занимает их сейчас, всегда будут перекладывать на вас свою работу. У вас никогда не будет времени, чтобы стать эффективным лидером или добиваться поставленных целей.
Итак, вы не можете применить эту третью практику лидерства и бездумно отпустить всех в свободное плавание. Или, используя ее как оправдание, сказать: «Ну, вы сказали мне отпустить, я и отпустил. А в итоге потерпел неудачу». Вы обязаны убедиться в том, что каждый подчиненный разделяет ценности, понимает работу, хочет работать и способен на это, прежде чем отпустить ситуацию.
Дэниел Пинк, автор книги «Драйв: что на самом деле нас мотивирует», указывает на три основных фактора, которые влияют на уровень мотивации человека: Автономия, Мастерство и Цель. В этой практике лидерства мы сосредоточимся на первом факторе – Автономии. Ваши люди хотят иметь свободу делать то, для чего вы их наняли, и они могут расстраиваться, когда вы вмешиваетесь в их работу. Дайте им наставления и свободу, чтобы они могли показать вам, на что способны. Вы становитесь лучшим лидером, когда четко определяете результат, к которому стремитесь, а затем позволяете своим людям добиваться этого результата их собственными способами. Даже если бы