вы все сделали по-другому, вы все равно придете к нужному результату.
Один босс поделился своим наблюдением о пользе умения отпускать и о том, как это помогло его команде: «Когда я узнал о концепции “отпустить лозу”, то сразу вспомнил о бесчисленных ситуациях, когда мои сотрудники не смогли принять решения, которые помогли бы нам достичь наших долгосрочных целей. У меня были серьезные сомнения в их способности принимать ключевые решения самостоятельно.
Однако мой подход к руководству “сверху вниз” не способствовал их росту. Например, наши регулярные встречи проходили в невероятном напряжении и давали посредственные результаты. Команда сообщала данные, а я принимал все решения. Однажды, пропустив одно из критически важных совещаний, я понял свою ошибку. В мое отсутствие работа шла отлично, без какого-либо напряжения, но все равно никаких решений принято не было.
Я был расстроен, что они не продвинулись вперед, пока меня не было. И тут меня осенило! Несмотря на то что я говорил своей команде, что они главные, на деле именно я выполнял их работу. Именно я «держался за лозу», сдерживал их и не доверял принятие решений. Получается, у меня были замечательные люди, которые хотели воплотить наше видение, но я не позволял им это сделать.
Для меня настало время «отпустить виноградную лозу» и позволить им вести компанию к воплощению нашего видения. Я понял, что моя команда уже была согласна с направлением развития компании, и они были готовы помочь ей расти. Им нужен был тот, кто ведет их за собой, а не тот, кто говорит, что делать. Чем больше свободы я давал им, тем больше они росли, и тем быстрее мы достигали наших целей».
Когда мы проводили сессию с одним клиентом, он жаловался, что не успевает работать, потому что подчиненные весь день стоят в очереди перед его кабинетом. Он сказал, что ему уже пора покупать аппарат, который выдает талончики, как в больнице. Ему казалось, что он шутит, но, по сути, описывал свой грандиозный провал. Он гордился тем, что у него есть все ответы на все вопросы. Он всех контролировал. Не отпуская их в свободное плавание, он лишал себя времени, которого ему так не хватало для выполнения других обязанностей. Это позволяло ему чувствовать себя могущественным человеком, но он не давал своим людям возможности самим искать ответы. И в результате сам создавал себе проблемы.
В своей книге «Одноминутный менеджер и обезьяны» Кен Бланшар напоминает: «Не беритесь за проблему, если она не ваша. Эта обезьяна вам не принадлежит». «Обезьяна» может быть проблемой, препятствием, помехой или чем-то еще, что ваши подчиненные приносят вам. Слишком часто начальник считает, что должен взять на себя эту «обезьяну». Вот как это происходит: целый день подчиненные стучатся в вашу дверь, просят совета, или чтобы вы приняли за них решение, или дали быстрый ответ. Представьте, что этот вопрос или проблема – это обезьяна на их плече. Они приводят эту обезьянку к вам и хотят оставить ее, чтобы вы с ней разбирались.
Что делаете вы? Скорее всего, забираете себе их обезьян. Этот процесс продолжается весь день. К концу дня у вас в кабинете двадцать обезьян, с которыми вам приходится возиться, и вы расстроены, раздражены и подавлены. Не берите их обезьян. Вы не решаете основную проблему. Вам нужно воспитывать самостоятельность в подчиненных, а вместо этого вы позволяете им оставлять вам свои проблемы для решения.
Сделайте так, чтобы сотрудники выходили из вашего кабинета с обезьянкой. Максимум можете помочь советом, и на этом все. Отличный способ вылечить эту эпидемию: когда они приносят вам обезьянку, попросите их заодно принести пару решений. Спросите: «Что бы вы сделали?» В любом случае убедитесь, что, покидая ваш кабинет, они забирают свою обезьянку с собой.
Итак, вот вопрос: «Отпускаю ли я каждого своего подчиненного в свободное плавание?» Да или нет?
Практика 4. Держите в уме общее благо
Спросите себя: «Поступаю ли я так, как сам говорю? Подаю ли я хороший пример?» Это означает, что какое бы видение вы ни доносили до своих сотрудников, ваши действия и решения должны соответствовать этому посланию. Ирония в том, что если вы ставите потребности компании выше собственных, то получите все, что хотите, и даже больше. Как сказал Уоррен Беннис: «Лидер не просто передает послание, лидер и есть послание».
Брайс Хоффман в своей книге «American Icon: Alan Mulally and the Fight to Save Ford Motor Company» рассказывает о ключевом моменте в истории компании Ford, когда ее возглавил Малалли. Он пишет: «Руководители Ford наконец-то перестали принимать решения, исходя из того, что лучше для их собственной карьеры, и сосредоточились на том, что лучше для компании в целом. Это был ключ к феноменальному возрождению Ford». Действия во имя общего блага привели к одному из величайших поворотов в истории американского бизнеса под руководством одного из величайших лидеров нашего времени.
Убедительное видение из первой практики лидерства, которое вы донесли до своих сотрудников, и есть то высшее благо, о котором мы здесь говорим. Как только вы его донесете, все ваши действия должны быть согласованы с этим высшим благом. Все слова в мире ничего не будут значить для ваших людей, если вы не подкрепляете их своими действиями. Подход «Делай, что я говорю, а не повторяй за мной» не работает. Помните, что подчиненные наблюдают за вами и, прежде чем решиться на перемены, они оценят, насколько хорошо вы проявляете себя на деле. Как поступаете вы, так поступают и они. Вы должны действовать последовательно с учетом общего блага.
Чтобы убедиться, что его сотрудники всегда действуют во имя общего блага, Тодд Саксе из компании Sachse Construction предлагает им применять «Правило 10, 10, 10». Он объясняет, что первая десятка – это первые десять минут после принятия решения. Эмоции обычно определяют вашу первоначальную реакцию. Что вы чувствуете после этого? Радость или огорчение? Вторая десятка – это первые десять месяцев после принятия решения – краткосрочная перспектива. Спросите себя, сколько денег я заработаю в этом году? Какие ресурсы мне нужны и во сколько они мне обойдутся? Третья десятка – первые десять лет после принятия решения. Теперь спросите себя, как оно повлияет на мою репутацию, отношения, общество и семью?
Тодд призывает всегда оценивать третью десятку как самую важную во всех решениях. Когда вы принимаете решения, исходя из долгосрочного высшего блага, вы начинаете каждый процесс принятия решения с размышлений о том, как оно повлияет на отношения, репутацию компании и будущее.
Тодд обучает всех своих сотрудников придерживаться этого правила при принятии решений, чтобы помочь им сосредоточиться на высшем благе. Давайте проиллюстрируем важность такого подхода с помощью истории. Компания Тодда взяла на реализацию громкий проект стоимостью 18 миллионов долларов. Однако на полпути он понял, что из-за многочисленных ошибок разных сторон они потеряют 750 тысяч долларов.
Осознав это, Тодд пришел к выводу, что обвинения, указующие персты и судебные иски только усугубят и без того плохую ситуацию. Его заботила только репутация его компании. Он принял решение сосредоточиться на общем благе и подчеркнул это своей команде. Он сказал: «Мы не собираемся концентрироваться на деньгах. Мы сделаем все правильно, доведем проект до совершенства и будем двигаться дальше, потому что наши отношения и репутация важнее в долгосрочной перспективе». Тодд понимал, что никакая сумма денег не сможет исправить плохую репутацию.
Команда сплотилась и возвела выставочный образец, о котором вскоре заговорил весь город. Несмотря на краткосрочную потерю прибыли, проект принес им гораздо больше контрактов и прибыли в долгосрочной перспективе. Это классический пример действий, направленных на высшее благо.
Насколько вы придерживаетесь этой практики? Задайте себе вопрос, который задал бы основатель Winning Futures Сэм Капп: «Вы хотите делать то, что лучше для компании, или просто то, что вам хочется?» Бизнес Сэма вырос до 25 компаний с общим доходом в 300 миллионов долларов. Он всегда действовал во имя общего блага, что сделало его одновременно успешным бизнесменом и отличным боссом.
Вот история начальницы, которая не очень-то умела действовать, думая о благе. Работать она начала в небольшой компании, где ей приходилось совмещать сразу несколько должностей и участвовать в жизни многих отделов. По мере роста компании она достигла своего предела, и ей нужно было делегировать и возвышаться, но она сопротивлялась этому, потому что благодаря тотальному контролю повышала чувство собственной значимости. Когда ее руководитель нанял нового человека, который освободил ее от двух функций, она была возмущена. Ей показалось, что ее стали меньше ценить, и она стала тонуть в жалости к себе. Только через полгода она наконец осознала, насколько счастливой и сфокусированной стала в своей новой роли. Поразмыслив, она поняла, что перемены были направлены на благо компании, чего она тогда не оценила, потому что ее беспокоило лишь собственное эго.
Итак, настал момент истины. Спросите себя: «Согласуются ли мои действия, решения и личный пример с общим благом компании?» Да или нет?
Практика 5. Делайте перерывы на прояснение
Эти перерывы необходимы вам, чтобы сохранять остроту ума, уверенность в себе и быть максимально полезным для своих подчиненных.
Всех великих лидеров объединяет одна общая практика: они регулярно выделяют время, чтобы оторваться от повседневных обязанностей, возвысится над ситуацией и поразмышлять. Как сказал Генри Форд: «Думать – это самая тяжелая работа. Вероятно, поэтому так мало людей этим занимается».
Стивен Кови в своей книге «Семь навыков высокоэффективных людей» называет эту практику «затачиванием пилы». Билл Гейтс называет это «неделями размышлений». Два раза в год он берет неделю для того, чтобы заниматься именно этим – думать. Ли Якокка написал в своей автобиографии о том, что, когда он руководил компанией Chrysler, каждое воскресенье вечером он выделял время, чтобы определить свои цели и подготовиться к предстоящей неделе. Он начал эту практику еще в колледже. У всех великих лидеров есть своя формула. Вам тоже нужно выбрать свою. Определите время, место и частоту, которая лучше всего подходит для вас – ежедневно, еженедельно или ежемесячно.