Проблема в том, что взгляд изнутри настолько естественен и настолько прост в использовании, что он может оказать влияние на суждения даже тех, кто понимает суть этого феномена: даже того, кто изобрел этот термин. После того как мы узнали о болезни Амоса и о том, что жить ему осталось недолго, Амос и Дэнни решили отредактировать книгу, в которой были собраны статьи по теме принятия решений, но Амос скончался до завершения работы над книгой. Дэнни досталась нелегкая задача написать введение, которое они с Амосом собирались писать вместе. Амос умер в июне 1996 года, и я помню, что разговаривал с Дэнни той осенью о книге и спросил его, когда, по его мнению, она будет закончена. Он ответил, что это не займет больше шести месяцев. Я рассмеялся. Дэнни понял шутку и сказал неловко: «Ага, ты думаешь о той книге (имея в виду одну из тех историй про взгляд изнутри). Эта книга – совершенно другое дело. Это всего лишь коллекция статей, большинство из них уже опубликованы. Осталось только, чтобы несколько авторов, которые не успели к сроку, закончили свои новые статьи, и еще мне нужно дописать введение». Книга вышла вскоре после того, как было дописано введение и прислана последняя статья, это случилось в 2000 году, почти четыре года спустя.
Понятие «осторожный выбор» было частью истории Канемана и Ловалло, в основе которой лежала концепция избегания убытков. Каждый руководитель стремится избежать убытков в отношении любого результата, который будет приписан его действиям. В компании естественное стремление избежать убытков может усугубляться из-за действующей системы поощрений и наказаний. Во многих компаниях за создание условий для получения большой прибыли полагается скромное поощрение, в то время как создание условий для убытков в том же объеме приведет к увольнению. В таких условиях даже тот менеджер, который начинает работать, не прибегая к риску, стараясь использовать любую возможность, которая принесет средний доход, в конечном итоге становится чрезвычайно склонным к избеганию риска. Вместо того чтобы решить эту проблему, организация только усугубляет ситуацию.
Приведу пример того, как это работает. В какой-то момент, вскоре после года, проведенного в Нью-Йорке, я преподавал курс по принятию решений группе руководителей компании из сектора печатных средств массовой информации. Компания владела сетью изданий, в основном это были журналы, и каждый исполнительный директор в аудитории возглавлял одно из этих изданий, и все они управлялись независимо друг от друга. Глава всей компании также присутствовал в аудитории, он сидел в последнем ряду, наблюдая и слушая. Я предложил руководителям обдумать следующую ситуацию: предположим, у вас есть возможность инвестировать в свое подразделение, в результате чего вложенные деньги удвоятся. После того как вложение сделано, остается 50 %-ный шанс, что прибыль составит 2 000 000 $, и 50 %-ный шанс, что вы потеряете 1 000 000 $. Обратите внимание, что ожидаемый возврат на инвестиции составляет 500 000 $, потому что половину времени прибыль составляет 2 000 000 $ – ожидаемая прибыль с вложения 1 000 000 $ – и половину времени убыток составляет 1 000 000 $ – ожидаемый убыток от инвестиций в полмиллиона. Компания является достаточно крупной, чтобы на ее стабильности сказались убытки в размере 1 000 000 $ или даже нескольких миллионов. Затем я попросил поднять руки тех, кто согласился бы на такой инвестиционный проект. Из двадцати трех руководителей, присутствовавших в аудитории, только трое подняли руки.
Затем я задал вопрос генеральному директору. Если бы все эти проекты были независимыми, т. е. успех одного никак не влиял на успех другого, то сколько таких инвестиционных проектов вы бы поддержали? Его ответ был – все! Если все подразделения компании сделают вложения в эти проекты, то ожидаемая прибыль составит 11,5 миллиона долларов (т. к. в каждом случае прибыль составит полмиллиона), несложные математические расчеты показывают, что шанс потерять деньги составляет менее 5 %. Поэтому глава компании посчитал, что согласие на подобный проект является очевидным решением.
«Что ж, это означает, что у вас проблемы, – ответил я главе компании. – Ведь у вас никогда не будет всех двадцати трех проектов, вы получите только три. Видимо, вы что-то делаете неправильно: либо нанимаете неэффективных менеджеров, которые не желают рисковать, или, что, вероятнее всего, создаете систему поощрений и наказаний, в которой риски подобного рода не приветствуются». Глава компании улыбнулся со знанием дела, но промолчал, он ждал, что скажут другие участники встречи. Я обратился к одному из руководителей, который сказал, что не стал бы вкладывать деньги в такой проект. Я попросил его объяснить причину. Он сказал, что если бы вложение принесло прибыль, то его, возможно, погладили бы по голове и выдали какой-то бонус, скажем, трехмесячную зарплату. Но если бы проект закончился убытками, то, по его мнению, у него были бы все шансы быть уволенным. Ему нравилась его работа, и он не хотел рисковать ею, принимая решение, которое в лучшем случае принесло бы ему трехмесячную зарплату.
Узкий фрейминг мешает тому, чтобы глава компании получил все 23 проекта, как ему хотелось бы, вместо того чтобы получить только три. Если рассматривать 23 проекта в совокупности как портфельные инвестиции, то становится ясно, что для компании такой пакет инвестиций является чрезвычайно выгодным. Но при более узком рассмотрении ситуации, по одному проекту в отдельности, руководители подразделений не будут идти на риск. В конечном итоге компания берет на себя слишком мало риска. Одно из решений этой проблемы – агрегировать инвестиции в один пул, так чтобы они считались одним инвестиционным пакетом.
Пользу от такого рода агрегирования я понял, когда выполнял одну консалтинговую работу для большой фармацевтической компании. Как все крупные медицинские компании, эта организация тратила более миллиарда долларов в год на исследования и развитие, изучая тысячи новых соединений в надежде обнаружить очередное суперлекарство. Но суперлекарства появляются редко. Даже для крупной компании обнаружить одно такое лекарство раз в два или три года считается большим достижением, а принимая во внимание огромное количество изучаемых лекарств, любое из них может принести прибыль, которая похожа на лотерею – очень маленький шанс на очень большой приз. Вы можете подумать, что компания, которая выбрасывает миллиарды на инвестиции с очень незначительными шансами на случайный успех, уж точно знает толк в управлении рисками, но вы ошибаетесь, ведь такие компании думают о рисках только в отношении исследований и развития.
Проект, на котором мне довелось работать, имел отношение к маркетингу и ценообразованию, а не к исследованиям и развитию. Ко мне обратился сотрудник компании с предложением провести эксперимент с целью изучить разные способы ценообразования для определенных лекарств. Одна из целей состояла в том, чтобы улучшить «соблюдение режима терапии», что на медицинском языке означает принимать лекарства в соответствии с рекомендациями врача. Часто пациенты перестают принимать лекарства, особенно если они не облегчают боль или не дают другого видимого результата. В определенных случаях, таких, как применение препаратов после сердечного приступа, очень важно следовать рекомендациям врача. Более аккуратное соблюдение режима терапии было бы выгодно для всех. Пациенты были бы более здоровы, расходы на лечение снизились бы, и фармацевтическая компания смогла бы заработать больше денег за счет продажи большего количества таблеток. Несмотря на этот потенциальный выигрыш, нас предупредили об излишней рискованности экспериментов с участием потребителей. Конечно, это было ошибочное мнение. Безусловно, идея могла не сработать – для этого мы и проводим эксперименты.[46] Но стоимость эксперимента была минимальной в сравнении с размером компании. Просто один из руководителей не хотел рисковать своим бюджетом. В этом примере узкий фрейминг встал на пути инноваций и эксперимента, которые являются двумя неотъемлемыми ингредиентами долгосрочного успеха любой компании.
Оба этих примера – и менеджер, который стремится избежать рисков, и глава компании, которому хотелось бы вложиться во все 23 рискованных проекта, хотя он мог рассчитывать только на 3, – иллюстрируют важную проблему, касающуюся отношений принципал – агент. В экономической литературе ошибочные решения обычно описываются таким образом, что вина падает на агента, который не смог максимизировать прибыль компании и вместо этого действовал в своих собственных интересах. При этом указывается, что агенты принимают неверные решения из-за стремления максимизировать собственное благосостояние, а не благосостояние организации. Хотя зачастую такое объяснение имеет под собой основания, во многих случаях реальным виновником является руководитель, а не сотрудник.
Для того чтобы менеджеры были готовы идти на риск, необходимо создать условия, в которых поощрение предназначалось бы для самого решения, нацеленного на максимизацию прибыли, на основе информации, доступной на момент принятия решения, даже если в конечном итоге в результате принятого решения не удалось получить ожидаемую прибыль. Все-таки внедрить в практику такой порядок поощрения не позволяет существующая склонность к запоздалым суждениям. В промежутке между моментом принятия решения и моментом, когда становятся известны результаты, руководитель может и забыть, что сам тоже вначале считал принятое решение правильным. Подводя итоги, можно сказать, что во многих случаях, когда агент принимает неверное решение, настоящим виновником и тем, кто ведет себя неправильно, является принципал, а совсем не агент. Неправильное поведение заключается в неспособности создать условия, в которых сотрудники чувствуют, что могут пойти на разумный риск без страха быть наказанными, если риск не оправдается. Я называю такие ситуации проблемой «твердолобого принципала». Мы обсудим один специфический пример этой проблемы немного позднее, когда речь пойдет о принятии решений в области спорта.