– Кто-нибудь хочет мороженого? – вмешалась Зельда.
Дети оживились, но Эми твердо произнесла:
– Только после салата.
– Ну мам! – жалобно захныкали оба ребенка.
– Итак, – произнес Гарри, – где мы?
– Мы говорили о…
– Нет, я хотел бы знать, в каком месте планеты мы сейчас находимся?
Эми с удрученным видом откинулась на спинку стула, а Зельда положила ладонь на руку Гарри и повторила длинную привычную фразу:
– Гарри, мы дома у Эми. Эми – твоя дочь. Это твои внуки – Бен и Мишель. Мы живем неподалеку и приезжаем сюда каждый день…
Вот так в один момент и закончился этот неожиданный разговор.
– Ты только посмотри, – с отвращением произнес Уэйн, указывая на длинный ряд пластиковых строительных заграждений, тянувшихся по шоссе параллельно рядам машин, стоявших в бесконечной пробке. – Вот пример по-настоящему широкомасштабной муда. Многие километры дороги блокированы, и ничего не происходит. А сколько бензина расходуется в пробках! Как только начинаешь смотреть на мир «бережливыми» глазами, сразу замечаешь потери – тут и там.
– Возможно, ты прав, – согласилась Эми. – Я тоже не понимаю, для чего перекрывать пять километров шоссе, когда ремонтные работы ведутся лишь на небольшом пятачке – и к тому же половину времени рабочие отдыхают.
– Вот именно. Смысл бережливого производства как раз и состоит в том, что ценность определяется в соответствии с мнением потребителя. Мы, водители, являемся основными потребителями дорог, однако государственные организации и их подрядчики действуют в своих интересах, а отнюдь не в наших. Вот и получается…
Они сидели в принадлежащем Уэйну белом внедорожнике с гибридным двигателем. Эми устроилась на пассажирском сиденье и читала электронные сообщения в своем Black-Berry, в то время как Уэйн, сидя за рулем, кипел от бешенства. Они ехали на завод в Оуктоне, расположенный всего в тридцати километрах от центра Хайборо, со средней скоростью пешехода. Строители перегородили дорогу так, что из двух полос для движения функционировала лишь одна.
– Ладно, вот тебе хорошая новость, – наконец сказал Уэйн. – Я жду не дождусь, когда смогу начать внедрение бережливого производства и шести сигм в Hi-T, особенно на заводе в Оуктоне. Я отлично подхожу для такой работы: люблю влезать в детали, помогать работникам рассчитывать поток создания ценности, включать людей в работу над LSS, запускать проекты… Моя цель состоит в том, чтобы работа в Hi-T стала отличным примером внедрения бережливого производства – такого, знаешь ли, чистого, прямо как по учебнику.
– Это здорово. Насколько я поняла, по вопросу бережливого производства было написано достаточно много книг, – заметила Эми.
– Да, так и есть. Более того, у самого метода бережливого производства существует множество вариаций – в том числе та, которую мы разработали для Winner и которую я применяю в своей работе. Но я очень хочу, чтобы мы все достигли того уровня культурных изменений, который превращает всю компанию в «бережливую» практически во всех вопросах. Так что это не просто программа… Я бы сказал, что речь идет о новом типе мышления.
– Конечно, это отлично! Уэйн, ты знаешь, что я всецело поддерживаю тебя, как и руководство Winner. Я вообще очень увлечена этим процессом. Просто помни, что тебе нужно управлять всей операционной деятельностью, а не только улучшениями в области LSS в Оуктоне. И, само собой, мы бы хотели, чтобы этот процесс позволил нам немного заработать. Найджел Фурст ждет от нас роста, а Рэндал Турандос своими действиями установил достаточно высокую планку.
– Эми, тут я мало что могу добавить. У нас пока что не было проектов, в которых основной акцент делался бы на реальной экономии. Но я нутром чую, что если мы сделаем все правильно и будем стремиться к совершенству, у нас не возникнет проблем в достижении целей, связанных с ростом.
– Неужели? Я имею в виду, почему ты так в этом уверен?
– Одна из первых заповедей, которым меня научили при изучении философии бережливого производства в Winner, состоит в том, что даже небольшие улучшения приводят к значительным достижениям. Каждый проект, который мы доводим до конца, – пусть даже он и не кажется очень важным – обязательно приведет со временем к успеху бизнеса. Выгоды при внедрении LSS являются нарастающими – они могут и должны впоследствии складываться в большие цифры. И чем больше мы концентрируется на ценности для потребителей, тем лучше будут обстоять дела в маркетинговой части нашей работы.
Вдохновленная услышанным, Эми протянула Уэйну руку, и он, оторвав свою правую руку от руля, приветственно хлопнул по ее открытой ладони. Так как для этого Уэйну пришлось немного сместиться вправо, его левая рука дернула руль, машина вильнула и съехала с полосы. Ребро бампера задело пластиковый строительный конус и подбросило его высоко вверх. Уэйн быстро выровнял машину, а Эми завороженно смотрела, как яркий конус улетает на обочину.
– Надеюсь, что это не было предзнаменованием, – пошутила она.
– Да ладно! – бодро сказал Уэйн. – Все в порядке. Думаю, что даже краска не повреждена. Нет, я имею в виду… Впрочем, не бери в голову. И вообще, вот тебе еще одна хорошая новость. Чем больше времени я провожу в Хайборо, тем больше понимаю, что в операционном и административном отделах компании работают настоящие профессионалы. Поэтому я, конечно, буду держать все под контролем, но, учитывая этот факт, смогу найти достаточно времени для того, чтобы сделать все, относящееся к LSS, правильным образом.
– Что значит «правильным образом»? – спросила Эми. – Как ты сам это понимаешь?
– Ну, если в общих чертах, я верю в то, о чем уже сказал: большое количество правильно сделанных вещей позволяет добиться ощутимых изменений в организационной культуре. К примеру, я всегда учу соотношению «N, деленное на 10» своих внутренних клиентов в Winner.
– Что это такое?
– Все просто. «N, деленное на 10» означает, что если ты возьмешь количество сотрудников и разделишь его на десять, то получишь количество проектов в области бережливого производства и шести сигм, которые должны быть завершены в течение одного календарного года.
Эми быстро посчитала в уме и пришла к выводу, что речь идет о достаточно большом количестве проектов.
– А что ты имеешь в виду, говоря о проектах? – поинтересовалась она.
– В моем понимании проект – это все, что продвигает вперед образ мысли, сопутствующий бережливому производству и шести сигмам. Это могут быть, в частности, презентации типа той, которую мы сегодня сделаем в Оуктоне, а затем и в Роквилле для сотрудников F&D. Кстати, я очень рад, что мы будем заниматься внедрением LSS в сервисной организации, потому что эти принципы применимы и к услугам, и к производству. Кроме презентаций можно использовать проекты по улучшению, мероприятия, которые я называю «миксом», где люди собираются вместе, чтобы поделиться своим опытом внедрения принципов бережливого производства. Короче говоря, речь идет обо всем, что способно посеять зерна бережливого производства и шести сигм в организационном мышлении.
Эми кивнула:
– Да уж, это достаточно большое количество проектов.
– Совершенно верно. И я еще не сказал о тренингах, которые являются немаловажным элементом процесса. Все эти мероприятия, конечно, весьма затратны, но нам необходимо иметь большое количество людей, обладающих навыками улучшения.
– Разумеется, – согласилась Эми.
– Обычно я говорю своим внутренним клиентам, что им нужно бороться за выстраивание правильного соотношения между зелеными и черными поясами. Надо, чтобы количество черных поясов составляло больше двух процентов от общего числа сотрудников. Разумеется, квалификация черных поясов выше, но необходимо иметь и достаточное количество зеленых поясов для того, чтобы распространить бережливый способ работы на всю организацию.
Эми не была уверена, что ей нужны дальнейшие пояснения относительно правильной пропорции черных и зеленых поясов в компании, поэтому задала другой вопрос, возникший у нее в процессе разговора:
– Ты сказал, что у тебя были внутренние клиенты?
– Совершенно верно. Последние десять или одиннадцать лет моей работы в Winner полностью посвящены бережливому производству и шести сигмам. Я был корпоративным тренером по шести сигмам, затем изучил принципы бережливого производства и стал внутренним консультантом по вопросам LSS. Компании в составе Winner платили мне за время и опыт, как любому другому консультанту, но по более низкой ставке. Так что у меня имелись свои клиенты, я проводил программы подготовки и так далее. В конце концов, я поднялся по карьерной лестнице и начал руководить внедрением LSS.
– Впечатляет. Но мне интересно еще кое-что. Как-то я просматривала твое досье и не очень поняла, что у тебя с опытом управления производством? Когда ты этим занимался? – не унималась Эми.
– Это началось с Winner, – ответил Уэйн. – Меня приняли на работу в эту корпорацию сразу же после колледжа. Примерно год проработал инженером на заводе, а затем меня направили на краткосрочный тренинг, где я понемногу учился всему: закупкам, управлению запасами, производством, поддержанию деятельности, дистрибуции и так далее. Затем я занялся управлением качеством, и именно здесь почувствовал себя в своей тарелке, сначала с шестью сигмами, а затем и с бережливым производством. Моя последняя работа была полностью административной – я координировал все программы и проекты по LSS всех компаний в структуре Winner, и это стало слишком привычным. Между нами, я счастлив вернуться в реальный мир.
– Ага, понятно, но ты никогда не управлял производством?
– Скажем так, подобную должность я раньше не занимал, – уточнил Уэйн. – Но я имел дело с разными видами операционных вопросов. В качестве внутреннего консультанта я видел все и взаимодействовал со всеми. Полагаю, что мы все должны расти, не так ли?
Эми почувствовала, что последний комментарий Уэйна обращен в том числе и к ней. В глубине души она признала, что Уэйн прав. Чем она занималась в течение всей своей карьеры помимо управления маркетингом и продажами? Однако Найджел и Питер, получившие довольно сильный пинок от важного клиента, выразили ей свое доверие. И дали в помощь Уэйна Риза. Хорошо, возможно, у него нет прямого опыта управления. Но если ему доверяли люди, находившиеся на вершине корпоративной иерархии, то как она могла с этим не согласиться?