– Если быть точным, до двадцати трех с половиной часов, – невозмутимо ответил Ричи, обслуживавший автоклав в дневную смену, и еще раз сверился с данными на экране стоящего перед ним компьютера. – Вы спросили о максимальном времени, сэр. Так вот, максимальная продолжительность процесса именно такова. У нас есть еще одна спецификация, согласно которой процесс занимает двадцать один час. Однако мы редко запускаем столь длительные процессы.
За спиной Ричи стоял руководитель черных поясов Курт Конани, который отвечал за тактическую реализацию проводившейся Уэйном LSS-трансформации на заводе в Оуктоне. Тут же присутствовал и Джейро Пеппс, заменяющий Мерфи Магуайера на время прохождения им тренинга по LSS. Стоя возле контрольной консоли автоклава, они пытались рассчитать время такта.
– Получается… тысяча четыреста десять минут, – сказал Курт, удивленно приподняв бровь. – А каков минимум?
– Хм, давайте посчитаем. – Ричи снова стал просматривать данные. – Минимум составляет пятьдесят две минуты.
– Вот это мне нравится! – воскликнул Уэйн. – Если мы сможем завершать все процессы в течение часа, то это как раз будет то, что нам нужно.
– Да, это выглядит отличной задачей для шести сигм. Разброс от пятидесяти двух минут до… Сколько там было? Тысяча четыреста минут… Ого, вот это действительно можно считать отклонением. Оно может нас попросту убить, – поддержал его Курт.
– Простите, – вмешался Джейро, – но понимаете ли вы, что мы говорим о спецификации?
Курт смерил Джейро безразличным взглядом.
– Интервал от пятидесяти двух минут до тысячи четырехсот не является отклонением со статистической точки зрения, – настаивал Джейро. – Время процесса в автоклаве зависит от обрабатываемой партии. Если вы хотите, чтобы готовый продукт обладал определенными химическими и механическими свойствами, нужными клиенту, то придется оставить материал в автоклаве именно на тысячу четыреста минут. Вы просто не сможете закончить процесс быстрее.
По лицам Уэйна и Курта было понятно, что они не воспринимают его слова как аргумент.
– По сути, – присоединился к разговору Ричи, – в том, что касается работы самого автоклава, у нас нет отклонений. Процесс управляется компьютером, и если в спецификации указаны пятьдесят две минуты, то именно столько времени материал будет находиться внутри автоклава. Каждый процесс начинается и заканчивается автоматически.
– Позвольте мне задать глупый вопрос, – сказал Уэйн. – Как так получается, что один процесс занимает меньше часа, а другой оказывается почти в двадцать четыре раза дольше?
– Это определяют ребята из Роквилля, – ответил Джейро. – Если химик из Роквилля указывает, что согласно спецификации процесс составляет двадцать три с половиной часа, то мы должны строго придерживаться его указаний. У нас нет полномочий менять спецификацию.
– Поэтому, если вы захотите поехать в Роквилль и договориться с химиками о том, что все процессы в автоклаве будут занимать одно и то же время, – сказал Ричи, – то у нас с этим не будет проблем. Но мы не можем самостоятельно корректировать параметры спецификаций.
– Я понял, – ответил Уэйн.
– Мне тоже все понятно, однако, судя по всему, ситуация выглядит сложнее, чем мы предполагали, – добавил Курт.
Уэйн продолжал размышлять:
– Давайте-ка попробуем копнуть поглубже. Вы недавно сказали, что процессы такой длительности случаются достаточно редко? А насколько редко это происходит?
Ричи пожал плечами.
– По-разному. Иногда мы получаем такое задание раз в три-четыре месяца. Иногда бывает пять-шесть процессов в неделю, но это случается крайне редко. На моей памяти ни разу не было, чтобы к нам поступало большое количество таких заказов с требованием их исполнения в сжатые сроки.
Услышав это, Уэйн и Курт испытали облегчение.
– Хорошо, тогда сколько же времени составляет нормальная длительность процесса в автоклаве? – поинтересовался Уэйн.
– Нормальная? Где-то в среднем два-четыре часа, – ответил Ричи. – Это длительность процесса минимум для девяноста пяти процентов прогонов.
Курт взглянул на Уэйна.
– Значит, если мы будем рассчитывать такт, не принимая во внимание процессы, занимающие почти весь день, то нас вполне устроит четырехчасовой интервал. Думаю, что нам действительно стоит отбросить эти длительные процессы, так как их доля невелика. Отнесем их к исключительным случаям и будем воспринимать такие ситуации как случайные нарушения, справляясь с ними по ходу работы.
Уэйн почесал затылок и медленно кивнул.
– Да, я согласен. Пока что давай делать так. Предлагаю работать в пределах нормы. Так мы сможем начать нормально управлять всем процессом, а затем подумаем, как справляться с непредвиденными ситуациями.
– Может быть, в будущем нам стоит убедить Роквилль в необходимости запустить LSS-проект, направленный на сокращение продолжительности процессов в автоклаве? – спросил Курт.
– А не лучше ли будет, если мы подумаем над тем, как вообще избавиться от этого монстра? – выдвинул встречное предложение Уэйн.
Однако, как показало время, они не имели возможности изменить практически ничего, по крайней мере в краткосрочной перспективе.
Глава 8
Вот уже несколько недель черные пояса работали в конференц-зале на четвертом этаже Hi-T, который Уэйн Риз превратил в штаб-квартиру LSS. Огромный стол посреди зала был завален фотографиями, сделанными в Оуктоне, диаграммами различных процессов, чертежами, расшифровками разговоров с работниками завода, ноутбуками, калькуляторами и инструментами для поднятия настроения – такими как коробка леденцов или будильник марки Bose с присоединенным к нему iPod. На одной из стен конференц-зала был закреплен огромный лист коричневой оберточной бумаги, рулон которой Уэйн собственноручно приобрел в мясной лавке. Он был оклеен сотнями листков post-it, испещренных заметками и соединенных нарисованными на коричневом листе линиями так, что они образовывали единый поток, направляющийся слева направо. Уэйн и Курт Конани вместе с другими черными поясами скрупулезно выстраивали эту динамическую схему, иногда споря до хрипоты, иногда по-мальчишески подшучивая друг над другом в процессе добавления тех или иных деталей.
Эми Киолара предпочитала держаться подальше от штаб-квартиры LSS. Она не хотела вмешиваться, кроме того, ей не нравилось, что комната была наполнена разнообразными ароматами – жевательной резинки Уэйна, лосьона после бритья Курта, мужского пота (в комнате было несколько душновато), начинавшего портиться жареного цыпленка и китайской еды из расположенного неподалеку ресторана. Однако по окончании работы над шедевром Эми была приглашена взглянуть на него.
– Вот это, – Уэйн широким жестом показывал на стену, украшенную листами оберточной бумаги, – и есть наша карта потока создания ценности[26], или, если кратко, VSM. Она наглядно изображает каждый шаг каждого из процессов, применяемого в настоящее время для производства композитных материалов на заводе в Оуктоне.
– Ух ты! – выдохнула Эми. – Это же…
– Да, крайне запутанная штука, – подхватил Уэйн.
Он начал объяснять Эми принцип построения карты VSM.
В левой части схемы были отображены процессы закупки и складирования сырья. В правой – основные направления отгрузки и применения производимой заводом продукции. Между этими двумя полюсами с поразительной степенью детализации был изображен процесс превращения сырья в готовые продукты.
– А что значат все эти точки? – спросила Эми, указывая на разноцветные скрепки, воткнутые во множество стикеров.
– Они показывают, на каких этапах ценность добавляется – или же не добавляется, – пояснил Уэйн. – Голубые точки показывают процессы, добавляющие ценность. Желтые точки маркируют те процессы, которые не добавляют ценности, однако являются обязательными в соответствии с принятой в компании политикой или требованиями законодательства. А красные точки указывают на процессы или операции, которые не добавляют ценности и не являются важными, – иными словами, на потери.
– Но этих красных точек довольно-таки много! – удивилась Эми.
– Просто представьте себе, – сказал Курт, – что каждая красная точка является потенциальным проектом для LSS.
– И это означает возможность устранить потери, – подхватил Уэйн. – Потенциал можно увидеть своими глазами.
– Да, десятки красных точек… А как обстоят дела в Роквилле? Что происходит у них?
– Один из моих лучших консультантов по LSS работает вместе с Сарой Швик и ее людьми из F&D. И я думаю, что они вот-вот запустят несколько отличных пилотных проектов – хотя эта штука под названием «петля», на которую постоянно жалуется Сара, заставила нас откусить кусок намного больший, чем мы сможем переварить за один год. А кроме того, Виктор Кузански…
– Да, я знаю, что ты хочешь сказать. Он может быть уклончивым, пассивно-агрессивным, да и вообще с ним трудно общаться, – сказала Эми. – Но просто давай не забывать об F&D.
– Разумеется, я не забуду.
– Ну и когда же вы планируете приступить к действиям?
– Совсем скоро, – ответил Уэйн. – Сейчас мы как раз находимся на этапе отбора приоритетных проектов.
– Хорошо, потому что часы тикают, и мы уже потратили довольно много денег, – сказала Эми.
– Я помню об этом, – заверил ее Уэйн. – И поверь, результат будет того стоить.
Несмотря на свое нетерпение, Эми признавала, что Уэйну за четыре месяца работы с момента прихода в Hi-T удалось сделать довольно многое. Были установлены ключевые индикаторы деятельности (KPI)[27], в соответствии с которыми началось проведение множества новых измерений. Были сделаны официальные дополнения к политике компании, связанные с LSS, и разработаны гигантские карты потока создания ценности. Проводилась масса тематических собраний и встреч. Сотрудники компании десятками вылетали на Лонг-Айленд, где был расположен учебный центр Winner, и изучали различные технологии применения бережливого производства и шести сигм. К моменту своего завершения тренинги обошлись компании в несколько десятков тысяч долларов на каждого из сотрудников.