– Да, нам придется заняться и этим вопросом, – утвердительно кивнула Эми. – И это заставляет меня сообщить о третьем и, возможно, самом важном решении. Я думаю, что нам придется разбалансировать производственную линию в Оуктоне.
Она повернулась Уэйну Ризу, который пытался казаться беспристрастным.
– Уэйн, ты сможешь с этим смириться?
– С точки зрения достижения быстрых результатов – да, – напряженно ответил Уэйн. – Полагаю, что именно так нам и нужно поступить.
– Дело не в быстрых результатах, – возразила Эми. – Это решение будет постоянным.
Уэйн замкнулся, но было видно, что он хочет что-то сказать.
– Вперед! – воскликнула Эми. – Расскажи, о чем ты думаешь. Не молчи!
– Я понимаю, о чем нам говорит игра с кубиками, – посмотрел на нее Уэйн. – Но ведь ты же не собираешься строить свою политику только на базе этой игры, правда?
– Прошу прощения, – вмешался Мерфи. – Конечно, игра с кубиками может показаться слишком упрощенной, но она достаточно точно отражает то, что происходит в неустойчивой системе, которая управляется рядом взаимозависимых решений. В сущности, происходившее в третьем раунде очень напоминало то, что я делал в Оуктоне всего несколько лет назад – до тех пор, пока Winner и терминалы WING не начали рассказывать нам о том, как повысить производительность. Проблема заключается лишь в том, что мы, а точнее я, никогда не доходили до четвертого раунда. Можно сказать, что мы позволили инерции взять над нами верх. Дональд Уильямс пытался быть президентом, который позволял множеству процессов двигаться самопроизвольно, и я… должен признаться, не видел смысла раскачивать лодку, если Дон был доволен тем, как все идет.
– Дон всегда немного побаивался Виктора, – пробормотала Сара.
– Это уже в прошлом, – сказала Эми. – Думаю, Мерфи хотел сказать нам, что у нас уже была хорошо работавшая система, и это была система с ограничением, а не сбалансированная система. Я изучила данные прошлых лет и знаю, что это действительно работало. Послушайте, я никогда не будут знать о производстве так много, как вы, Уэйн или Мерфи. Но все, что я узнала, говорит о том, что систему с ограничением проще создать и запустить, а ее результаты оказываются выше. Следовательно…
– Хорошо, я должен признать, что сбалансированная линия, по всей видимости, сыграла с нами злую шутку, – поднял руки Уэйн. – Но тут возникает другая проблема: весь прошлый год мы рассказывали о LSS, времени такта и о том, почему так важно их внедрить. Что теперь? Что случится, к примеру, когда мы скажем всем, что отныне время такта не имеет значения?
– Что более важно для сотрудников? Время такта или сохранение зарплаты? – спросила Эми.
– Прошу еще раз меня извинить, – сказал Мерфи, – но здесь я должен согласиться с Уэйном. Стремясь сохранить свою зарплату, сотрудники будут делать практически все, что вы им скажете. Но если вы хотите, чтобы они серьезно относились к своей работе и хотели идти к более значимым целям – вам необходимо сохранить их доверие. Нам следует предотвратить ситуацию, при которой людям покажется, что мы кормим их новыми идеями каждый месяц.
– Как вы знаете, лично я перестала заниматься деятельностью по внедрению LSS по целому ряду причин, – сказала Сара. – Но эта идея оказалась крайне популярной среди сотрудников F&D – не столько среди аналитиков, сколько среди технического персонала. Если мы откажемся от идей бережливого производства и шести сигм, предложив взамен что-то иное, люди станут относиться к нам как к кучке… Ну, вы понимаете…
– Пустозвонов? – предложил свой вариант Мерфи.
– Подождите, а разве это так? – подалась вперед Эми. – Мы что, действительно отказываемся от бережливого производства и шести сигм? Я этого не говорила.
– Надеюсь, что нет, – с надеждой в голосе сказал Уэйн. – Вся моя жизнь изменилась благодаря мышлению в стиле бережливого производства. Я не могу просто так выбросить на помойку все, чему научился.
– Эми, – повернулся к ней Мерфи, – помните, перед своим отъездом в Роквилль я говорил вам, что существует множество точек пересечения между бережливым производством, шестью сигмами и теорией ограничений. Вопрос лишь в том, как они применяются на практике.
Эми откинулась в кресле и задумалась на пару минут.
– Вот что мы сделаем, – наконец сказала она. – Мы займемся интеграцией бережливого производства, шести сигм и теории ограничений. Будем использовать подходящие элементы каждой из систем, чтобы повысить и удержать быстродействие нашего бизнеса.
Эми внимательно посмотрела на лица участников, сидевших вокруг стола.
– Как вам такая идея?
– С точки зрения физики, – серьезно посмотрела на нее Сара, – быстродействие представляет собой скорость движения в определенном направлении.
– Разве это не то, что нам нужно? – спросила Эми.
– И бережливое производство, и шесть сигм связаны со скоростью – с устранением потерь и снижением отклонений для того, чтобы поток двигался быстрее, а расходы были меньше, – откликнулся Уэйн.
– А теория ограничений показывает, на каких аспектах улучшений нам необходимо сконцентрироваться для того, чтобы они оказывали реальное влияние, – заключила Эми.
– Что ж, я чувствую запах денег, – удовлетворенно прокомментировал их слова Мерфи.
Субботнее обсуждение, впрочем, как и все остальные, было длительным и активным, но при этом вполне гармоничным. К полудню участникам удалось создать на чистой доске новое дерево, на котором линии и стрелки объединяли между собой уже другие «листья» из клейких листочков с записями. В целом оно напоминало первое дерево нежелательных последствий, изображенное на соседней доске, но в отличие от него показывало, как можно достичь позитивных результатов, отображая полный набор условий, которые должны возникнуть для достижения нужного результата.
На каждом из листочков-стикеров указывалось то или иное условие, осуществление которого становилось предпосылкой для возникновения следующего условия на более высоком этапе. Дерево начиналось с самого низа, маркировалось словами «текущая реальность» и дополнительно описывалось несколькими фразами на розовых листочках:
Обороты Hi-T снижаются.
Корпоративные цели не достигаются.
Наша миссия как руководителей: изменение состояния дел, направленное на операционную стабильность и финансовый рост.
От этой декларации тянулись стрелки к тому, что Эми назвала «вводными» – к действиям, направленным на изменения, которые требовалось внедрить в политику и операционную деятельность Hi-T, развернув движение в нужном компании направлении. Три вводные были основаны на принятых Эми решениях, которые не подлежали обсуждению:
Вводная. В соответствии с новой стратегией основной приоритет отдается Оуктону.
Вводная. Мы разбалансируем производственную линию в Оуктоне. При этом наш персонал должен завершать свою работу быстро, но с соблюдением требований качества и безопасности.
Вводная. Автоклав (или «Годзилла») признается главным системным ограничением производства (барабаном).
Четвертая вводная возникла в результате бурного обсуждения всех участников совещания:
Вводная. Бонусы сотрудников F&D находятся в прямой зависимости от общих результатов (без привязки к отработанным часам, включаемым в счета клиентов).
От этих вводных тянулись стрелки к четко описанным желаемым результатам. Вводные были сформулированы на листках зеленого цвета, а результаты – на желтых, чтобы отличить процессы изменений от их последствий. Рядом со стрелками и соединительными линиями были написаны поясняющие фразы типа:
«По завершении этого этапа…», или
«Вследствие этого…», или
«В результате…», или
«Следовательно…», или любые другие уместные выражения.
Итак, к полудню, когда новое дерево было закончено, на нем появились следующие записи (снизу вверх):
Вводная. В соответствии с новой стратегией основной приоритет отдается Оуктону.
И…
Вводная. Бонусы сотрудников F&D находятся в прямой зависимости от общих результатов (без привязки к отработанным часам, включаемым в счета клиентов).
Таким образом…
Политика F&D отдает основной приоритет утверждению спецификаций заказов.
Таким образом…
Аналитики и технический персонал F&D быстрее управляются со значительным количеством заказов.
В результате…
Заказы поступают в Оуктон последовательно и с предсказуемыми временными интервалами.
Вследствие этого…
Оуктон имеет достаточное количество заказов для производства, за счет этого процессы планирования и создания графиков производства упрощаются.
Затем, немного в стороне, но не изолированно от основного дерева, была изображена еще одна последовательность, также начинавшаяся с самого низа:
Вводная. Мы разбалансируем производственную линию в Оуктоне. При этом персонал должен завершать свою работу быстро, но с соблюдением требований качества и безопасности.
И…
Вводная. Автоклав (или «Годзилла») признается главным системным ограничением производства (барабаном).
При этих условиях…
«Годзилла» обеспечена всем необходимым, а графики эксплуатации автоклава составлены так, чтобы максимально полно использовать его мощности.
И…
Все ресурсы, не относящиеся к барабану, имеют резервную мощность, но их работа синхронизируется с графиком работы барабана.
В результате…
Резервная мощность на этапах производства, следующих за работой «Годзиллы», позволяет быстро доставить готовую продукцию в отдел отгрузки.
И…
Резервная мощность на этапах, предшествующих работе «Годзиллы», и синхронизация выпуска материалов позволяют ускорить производство и обеспечить достаточный объем буфера материалов для начала работы «Годзиллы».
На этом этапе данная цепочка была соединена с цепочкой утверждения спецификаций заказов в F