&D. Кстати, я очень рад, что мы будем заниматься внедрением LSS в сервисной организации, потому что эти принципы применимы и к услугам, и к производству. Кроме презентаций можно использовать проекты по улучшению, мероприятия, которые я называю «миксом», где люди собираются вместе, чтобы поделиться своим опытом внедрения принципов бережливого производства. Короче говоря, речь идет обо всем, что способно посеять зерна бережливого производства и шести сигм в организационном мышлении.
Эми кивнула:
— Да уж, это достаточно большое количество проектов.
— Совершенно верно. И я еще не сказал о тренингах, которые являются немаловажным элементом процесса. Все эти мероприятия, конечно, весьма затратны, но нам необходимо иметь большое количество людей, обладающих навыками улучшения.
— Разумеется, — согласилась Эми.
— Обычно я говорю своим внутренним клиентам, что им нужно бороться за выстраивание правильного соотношения между зелеными и черными поясами. Надо, чтобы количество черных поясов составляло больше двух процентов от общего числа сотрудников. Разумеется, квалификация черных поясов выше, но необходимо иметь и достаточное количество зеленых поясов для того, чтобы распространить бережливый способ работы на всю организацию.
Эми не была уверена, что ей нужны дальнейшие пояснения относительно правильной пропорции черных и зеленых поясов в компании, поэтому задала другой вопрос, возникший у нее в процессе разговора:
— Ты сказал, что у тебя были внутренние клиенты?
— Совершенно верно. Последние десять или одиннадцать лет моей работы в Winner полностью посвящены бережливому производству и шести сигмам. Я был корпоративным тренером по шести сигмам, затем изучил принципы бережливого производства и стал внутренним консультантом по вопросам LSS. Компании в составе Winner платили мне за время и опыт, как любому другому консультанту, но по более низкой ставке. Так что у меня имелись свои клиенты, я проводил программы подготовки и так далее. В конце концов, я поднялся по карьерной лестнице и начал руководить внедрением LSS.
— Впечатляет. Но мне интересно еще кое-что. Как-то я просматривала твое досье и не очень поняла, что у тебя с опытом управления производством? Когда ты этим занимался? — не унималась Эми.
— Это началось с Winner, — ответил Уэйн. — Меня приняли на работу в эту корпорацию сразу же после колледжа. Примерно год проработал инженером на заводе, а затем меня направили на краткосрочный тренинг, где я понемногу учился всему: закупкам, управлению запасами, производством, поддержанию деятельности, дистрибуции и так далее. Затем я занялся управлением качеством, и именно здесь почувствовал себя в своей тарелке, сначала с шестью сигмами, а затем и с бережливым производством. Моя последняя работа была полностью административной — я координировал все программы и проекты по LSS всех компаний
в структуре Winner, и это стало слишком привычным. Между нами, я счастлив вернуться в реальный мир.
— Ага, понятно, но ты никогда не управлял производством?
— Скажем так, подобную должность я раньше не занимал, — уточнил Уэйн. — Но я имел дело с разными видами операционных вопросов. В качестве внутреннего консультанта я видел все и взаимодействовал со всеми. Полагаю, что мы все должны расти, не так ли?
Эми почувствовала, что последний комментарий Уэйна обращен в том числе и к ней. В глубине души она признала, что Уэйн прав. Чем она занималась в течение всей своей карьеры помимо управления маркетингом и продажами? Однако Найджел и Питер, получившие довольно сильный пинок от важного клиента, выразили ей свое доверие. И дали в помощь Уэйна Риза. Хорошо, возможно, у него нет прямого опыта управления. Но если ему доверяли люди, находившиеся на вершине корпоративной иерархии, то как она могла с этим не согласиться?
—Да, ты прав, — кивнула Эми. — Нам всем нужно расти. И я, действительно, очень воодушевлена тем, что будет происходить с нами в течение этого года.
Уэйн улыбнулся, как будто они заключили негласное соглашение. Затем он выглянул в окно своего внедорожника, чтобы посмотреть, начали ли двигаться стоящие перед ними в пробке машины.
— Наконец-то поехали! — воскликнул он.
Чуть впереди оранжевые конусы уходили в сторону, обозначая окончание строительной зоны. Шоссе расширилось, и машины теперь могли ехать в два ряда.
— Похоже, мы опоздаем, — заволновалась Эми, глядя на часы.
— Черт бы побрал это строительство, — пробормотал Уэйн, перестраиваясь в левый ряд. Он нажал на педаль газа до упора. — Попробуем наверстать время. Надеюсь, меня не оштрафуют.
Немного позднее Мерфи Магуайер собрал всех руководителей подразделений завода в Оуктоне и еще раз отрепетировал с ними шаги сложного «танца», связанного с планированием дальнейшей работы. Уэйн Риз собирался проводить презентацию, посвященную LSS, для сотрудников, собравшихся в кафетерии. Всего планировалось провести две презентации — для работников дневной и ночной смены, однако такой график параллельно с необходимостью продолжать рабочий процесс требовал хитрого планирования.
— Где Ричи? — спросил Мерфи. — Ричи, когда «Годзилла» заканчивает очередной процесс?
— В 2:56, — откликнулся Ричи.
— А у нас готова следующая партия?
— Да, все готово и ждет своей очереди.
— Сколько времени займет следующий процесс?
— Три часа двадцать шесть минут.
— Хорошо, к этому времени ребята из офиса уже уедут, — заключил Мерфи. — Слушай, кого мы отправим на первую презентацию...
Менее чем через час после этого Уэйн Риз уже беседовал с первой группой работников завода, медленно прохаживаясь между рядами столов. К его рубашке был прикреплен беспроводной микрофон, а на стене за спиной висел экран, на который проецировались слайды с компьютера.
— Почему этот принцип называется бережливым? — задал он риторический вопрос. — И что такое шесть сигм? Мы часто используем оба этих понятия вместе как Lean Six Sigma или в виде аббревиатуры LSS. Однако бережливое производство и шесть сигм представляют собой две различные вещи... две независимые дисциплины.
Бережливое производство представляет собой метод создания ценности для потребителей с помощью продуктов и услуг, которые производятся с минимальными потерями, оптимальной скоростью и в точном соответствии с требованиями рынка. Шесть сигм — это метод выявления и устранения дефектов, ошибок и прочих количественно измеряемых показателей, нежелательных для потребителей. Именно такие определения двух методов приняты в Winner и используются в моей работе. Стоит отметить, что и бережливое производство, и шесть сигм связаны с устранением потерь. Бережливое производство позволяет устранять потери в ходе операционной деятельности множеством различных способов. Метод шести сигм уменьшает потери за счет снижения отклонений, а следовательно, повышения качества. Однако они отлично дополняют друг друга, поэтому мы часто ставим их рядом и называем весь процесс LSS.
Сегодня я собираюсь сделать лишь краткий обзор LSS, так как ваша компания Hi-T Composites начинает крайне важное путешествие. Мы будем учиться оценивать каждый свой шаг с точки зрения ценностей LSS. И такое путешествие не имеет конца. Это постоянное улучшение в стремлении к совершенству, хотя при этом мы понимаем, что полного совершенства достичь невозможно. LSS представляет собой многогранную
философию. Тем не менее все ее инструменты являются практически применимыми, а методы — структурированными и четкими.
Я расскажу вам и о так называемом методе DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control)[19], который представляет собой пятиступенчатый процесс решения проблем. И сегодня, и в будущем вы не раз будете слышать о так называемом методе «Пяти S», который направлен на организацию рабочего места таким образом, чтобы все инструменты находились в зоне досягаемости, а оборудование поддерживалось в рабочем состоянии. Также вам предстоит увидеть и услышать вот это...
Уэйн вывел на экран следующий слайд, где было изображено что-то типа графика с большим количеством линий.
— Это контрольная карта, один из ключевых инструментов шести сигм. Чуть позже вы услышите о проектах в области бережливого производства, направленных на создание «потока штучного производства» и устранение традиции производства «консолидированными партиями». Мы будем говорить о мероприятиях по снижению брака и превращению производственных процессов в гарантированно безошибочные. И так далее, и тому подобное. Но все, о чем я сейчас рассказал,—это лишь самый первый слой процесса.
Перед тем как мы продолжим, позвольте рассказать о том, почему лично я считаю LSS столь важным. Бережливое производство, в частности, направлено на то, чтобы всегда находить лучший способ для любой производственной ситуации. Я уверен, что каждый из присутствующих здесь в тот или иной момент смотрел на то, что происходит вокруг него — на заводе в Оуктоне, в районе, где вы живете, или даже в вашем собственном доме, и задавался вопросом: «Почему все происходит именно так? Это же глупо! Это затратно! Это бессмысленно!». Бывает и так, что вы как потребитель покупаете какую-то вещь и платите за нее немалые деньги. Возможно, вы платите больше, чем считаете нужным, тем не менее оказывается, что ваше приобретение работает не так, как вы ожидали. А если вы решаетесь спросить о том, почему все выстроено именно так, то обычно получаете ответ типа: «Мы делали так всегда», «Так сложилось» или даже «Мы должны работать таким образом. Это политика, правило, закон». Что угодно.
Приверженцы бережливого образа мышления бросают вызов этой позиции и никогда не останавливаются на достигнутом. Речь идет
о постоянном улучшении. Мы говорим о непрерывном поиске максимально хороших способов действия. Мы говорим о выявлении потерь и их устранении — или, по крайней мере, снижении. Возможно, сейчас вы думаете, что потери — это то, что находится в мусорной корзине. Мусор. Отходы.