— Определение приоритетов, — добавил Уэйн, — производится на этапе планирования и составления графиков. Иногда Гарт или кто-то другой из продавцов предупреждает нас об особом случае, и мы можем изменить график для того, чтобы ублажить того или иного клиента. Иногда нам не хватает какого-то материала. Своевременно получая такую информацию, мы можем изменить последовательность работ, то есть заняться производством заказа, для которого у нас есть все материалы.
— Кстати, — обратился Мерфи к Уэйну, — мне есть что рассказать вам относительно недавнего случая.
— Хорошо, думаю, что нам будет полезно применить этот метод в качестве организационной вводной, — подвела итог Эми. — Давайте вставим формулировку метода «Эстафета» в наше дерево реальности и попытаемся оценить, к какому эффекту это приведет.
К моменту их совещания изначальное дерево изменений, созданное в столовой дома Эми Киолара с помощью клейких листочков, маркеров и офисной доски, было перенесено в компьютер. Участники задернули шторами окна конференц-зала, а Эми вывела изображение на экран и добавила новый блок:
Вводная. Мы используем метод «Эстафета», направленный на последовательное выполнение одной задачи за другой в F&D и других
подходящих для этого местах.
При решении этой задачи...
Согласование и обработка производственных заказов получают
основной приоритет у всех сотрудников F&D.
Таюш образом...
F&D быстрее завершает процесс утверждения и обработки заказов.
Это небольшое дополнение к дереву реальности было связано с двумя условиями более высокого уровня, уже расположенными на нем.
Это ведет напрямую к...
Утвержденные производственные заказы поступают в Оуктон стабильным потоком с предсказуемыми временными интервалами.
И со временем это приводит к тому, что...
Наши клиенты испытывают большее доверие по отношению к Hi-T.
— Хорошо, — удовлетворенно сказала Эми. — Что еще? Мерф, вы что- то хотели спросить?
— Да. Мы с Джейро Пеппсом сейчас активно работаем с некоторыми из наших поставщиков и административными сотрудниками Уэйна. Мы пытаемся устранить узкие места, которые связаны с проблемами, присущими традиционному процессу пополнения запасов по точке перезаказа.
— А что плохого в вашей традиционной системе? — спросила Элейн.
— Две вещи. Работая по этому принципу, вы периодически ощущаете избыток складских запасов — и такая ситуация сохраняется на протяжении длительного времени. А иногда, напротив, вы сталкиваетесь с дефицитом на складе или с недостаточным объемом ранее заказанной партии и невозможностью даже в аварийном порядке получить материал от поставщиков. В итоге вы не успеваете пополнить запасы в период пикового спроса. Это своего рода двойной удар по производству.
— И что вы пытаетесь сделать вместо этого? — заинтересовалась Эми.
— Мы тестируем концепцию управления заказами, связанную с величиной спроса и фиксированными временными интервалами. Видите ли, в min-max существует минимальный размер заказываемой партии, но отсутствуют четкие временные интервалы. Мы установим фиксированный срок для повторного заказа — каждый день, каждую неделю и так далее, а также отменим ограничения по размеру поставляемой партии. То есть будем принимать на склад лишь тот объем, который был реально потреблен после поставок предыдущей партии.
— А почему эта система лучше? В чем ее преимущество? — спросила Эми.
— По двум причинам, каждая из которых достаточно важна, — ответил Мерфи. — Во-первых, за счет изучения тенденций спроса и определения времени, нужного нам для пополнения запаса определенного
материала, мы можем быть уверены в надежности процесса пополнения запасов. С помощью новой системы заказов и DBR мы сможем выполнить наши обязательства перед клиентами.
— А можете ли вы быть настолько уверены в этом, чтобы и мы могли давать клиентам какие-либо гарантии? — спросил Гарт
— Да. Если мы сможем внедрить эту систему и как следует протестировать ее, то вы сможете как минимум гарантировать даты отгрузки, — с уверенностью ответил Мерфи.
— Имея на руках такие козыри, мы могли бы попытаться вставить ногу в закрывающуюся дверь в отношениях с некоторыми из клиентов, которых потеряли на данный момент, — предположил Гарт.
— И вторая причина, — продолжал Мерфи, — заключается в том, что перед нами открываются гораздо более интересные перспективы. Если у нас появляется TRR[41], то есть временной интервал — причем надежный —для стабильного и регулярного пополнения запасов, то мы можем хранить на заводе значительно меньше запасов и при этом гарантировать сроки, которые интересуют Гарта.
— Каким образом? — поинтересовалась Эми. — Я все еще не до конца понимаю, как это делается.
—Хорошо, давайте предположим, что у нас есть двадцатидневный запас, который дает нам уверенность на этот период. Иными словами, нам хватит запасов на период между датой размещения заказа и его прибытием. Мы начинаем задавать вопросы типа «а что если» и, моделируя различные параметры в системе TRR, получаем возможность сократить этот срок на пять дней. Мы понимаем, что TRR подлежит сокращению. Теперь мы с полной уверенностью можем утверждать, что нам будет достаточно пятнадцати дней. Это уже сокращение на двадцать процентов — и, в зависимости от тенденций спроса, оно может означать уменьшение суммы, замороженной в складских запасах.
— Вы нас заинтересовали, — заметила Элейн.
—А что случится, если мы продолжим улучшать TRR? Если мы доведем систему до ума, то, возможно, сможем сократить этот показатель до двенадцати или даже десяти дней. Одним словом, мы работаем с теми же оборотами, но на меньших складских запасах — и при этом не срываем сроки отгрузки или продажи из-за того, что нам не хватает чего-то на складе. Мы знаем, что все равно способны справиться с задачей.
— В этом есть масса положительных сторон, — сказал Уэйн. — Мне нравится.
— Вам нравится? — воскликнула Элейн. — Да это же просто замечательное предложение!
Она повернулась к Эми.
— Если мы вернемся к нашей идее о том, что складские запасы представляют собой определенный вид краткосрочных инвестиций, — возбужденно развивала свою мысль Элейн, — то при внедрении такой системы мы можем снизить размер инвестиций при сохранении той же отдачи, то есть чистой прибыли от продаж. Поэтому возврат инвестиций, то есть наш показатель ROI, для складских запасов значительно улучшится.
— Знаете что? Мне тоже нравится эта идея! — сказала Эми. — Давайте добавим ее в наше дерево и подумаем, к чему она может привести.
Вводная. Мы внедряем систему TRR и используем показатели пикового спроса для определения необходимого уровня складских запасов.
И...
Вводная. Мы пополняем запасы, израсходованные в ходе каждого фиксированного временного интервала.
В результате...
Мы улучшаем состояние буфера материалов и не допускаем отсутствия необходимых запасов на складе.
Таким образом...
Повышается ROI.
А это приводит к более значимым последствиям...
Руководство Winner довольно.
— Отлично. Что еще? — настойчиво сказала Эми. — Что еще позволит нам приблизить те счастливые дни, когда наши центры прибыли — Hi-T и F&D — начнут приносить нам горы денег, клиенты начнут выстраиваться к нам в очередь, а Найджел Фурст будет, наконец, рад видеть меня на посту президента?
После того как затих смех, вызванный тирадой Эми, в зале наступила тишина.
Слово взял Уэйн Риз:
— Возможно, вы уже знаете, что я хочу предложить.
— Пока даже и не догадываемся, — ответила Эми.
— LSS. Мы приостановили работу над этим проектом и в Оуктоне, и в Роквилле. Но может быть, уже пришло время вернуться к этой идее?
— Мы не собираемся реанимировать то, что не работает, — довольно жестко ответила Эми.
— Хорошо, — кивнул Уэйн. — Я признаю, что сбалансированная линия не работала так хорошо, как мы надеялись. Возможно, мы установили слишком оптимистичное время такта и допустили несколько других ошибок. Но не будем забывать о целом ряде проектов, которые сработали благодаря LSS. К примеру, именно технологии шести сигм позволили решить проблемы с микротрещинами в целом ряде компонентов для ВМФ.
— Кстати, я хочу отдать должное Уэйну, Курту и LSS, — вставил Мерфи. — Оуктон стал работать гораздо лучше благодаря бережливому производству и шести сигмам. Я совершенно в этом уверен. Особенно это стало заметно после реконфигурации линии М57. Должен сказать, что теперь эта линия почти так же красива, как напомаженная свинья на деревенской ярмарке.
Это заставило всех сидевших за столом взорваться смехом.
— Что? Вы никогда не видели, как украшают ярмарочных свиней? — невинно спросил Мерфи. — Некоторые из них начинают прямо-таки лосниться!
Качая головой, но не в силах убрать с лица улыбку, Эми сказала:
— Уэйн, я ничего не имею против тебя, потому что ты вел себя честно. Если хочешь обсудить эту ситуацию с глазу на глаз, буду счастлива это сделать.
— Нет, — покачал головой Уэйн. — Я из Южного Бостона, поэтому умею держать удар. Давай покончим с этим прямо сейчас.
— Проблема с LSS заключается в том, что, несмотря на все улучшения, мы не смогли достичь нужных результатов относительно нашего бизнеса и финансового положения. Улучшения носили локальный характер, но не смогли оказать системного воздействия.
— Эми, не стоит выплескивать ребенка вместе с водой, — начал спорить Уэйн. — В конце концов, мы, или, точнее, компания в целом, вложили в этот проект немало средств. Почему не извлечь из них пользу?
— Должен сказать, что работники Оуктона, — заявил Мерфи, — поддерживают и разделяют идеи бережливого производства. Оно помогает им сохранить ощущение контроля над ситуацией, люди имеют больше
прав в своей работе, они вовлечены в нечто большее — подберите нужное слово сами. Им нравится происходящее.