— Ив Роквилле все происходит таким же образом, —добавила Сара. — Проблема в Мэриленде связана с небольшой группой сотрудников — Lean Greenies. Они культивируют идеалистичные и прекрасные мысли, которые лично я разделяю. Но им на старте программы было дано исключительное право заниматься внедрением LSS. Перед тем как мы отказались от этой идеи, LSS позволила нам сделать кое-что действительно ценное... Мне стоит взять свои слова назад? Или все же нет?
— Думаю, что вам придется определиться, — подсказала Элейн.
— Стандартизация формата отчетности! Помните? — продолжила Сара. — Она имела определенный смысл. Позволило ли это увеличить выпуск? Снизило ли отставание при работе над проектами (а именно проекты являются нашими складскими запасами)? Снизило ли объем наших расходов? Если да, то очень незначительно. У нас было и остается множество факторов, влияние которых перевешивает достигнутые незначительные улучшения.
— Например, работа аналитиков, — заметил Мерфи.
— Лично я думаю, что в отношении LSS у нас не сработало вот что, — задумчиво сказала Эми, — и я не хотела бы повторения ситуации: результат усилий, которые мы прилагали, чтобы взрастить в компании культуру бережливого производства, оказались ничтожны. Мы фанатично пытались достичь идеального соотношения черных и зеленых поясов, запустили целый ряд проектов в области LSS для сертификации сотрудников и проведения тренингов по бережливому производству и шести сигмам. Мы делали все, чтобы наша реальность соответствовала принципам бережливого производства, а не наоборот.
Уэйн, сохранявший на протяжении всего обсуждения беспристрастное лицо игрока в покер, наконец прервал свое молчание:
— Я понимаю все, что вы говорите, и согласен с большинством ваших мыслей. Но неужели вы не помните четвертый раунд игры с кубиками, которую показал нам Том Доусон? Тогда все представили себе, что может произойти, если мы улучшим работу фактора, ограничивающего нашу деятельность, и именно после этого наши показатели достигли максимума.
Эми пристально посмотрела на Мерфи, как бы подталкивая его к ответу.
— Основная причина, по который мы остановили работу LSS в Оуктоне, — внял Мерфи молчаливому призыву Эми, — связана с тем, что нам
необходимо было стабилизировать производственную систему. Пока не существует стабильной системы, нет смысла заниматься улучшениями. Но мы уже близки к такой стабильности. Я думаю так: как только мы реализуем все, о чем говорили сегодня, вопрос будет решен сам собой. И тогда мы приступим к улучшению всего, что можем улучшить с помощью бережливого производства, шести сигм и других инструментов, имеющихся в нашем распоряжении.
После небольшого размышления Эми сказала:
— Многое будет зависеть оттого, что именно мы решим улучшать. На чем нужно сконцентрироваться? Что мы хотим изменить? И к чему хотим прийти? Как мы определим, что именно способно ускорить быстродействие нашего бизнеса?
— С логической точки зрения основным местом для концентрации внимания должно стать ограничение, — высказал свое мнение Уэйн.
— Производительность ограничения,—уточнил Мерфи, — и системы в целом. Для нас важен поток—до ограничения, через него и после него. Если вы будете улучшать ограничение, оно перестанет быть ограничением — и вы потеряете свою контрольную точку, получив в результате всех предпринятых усилий узкое место там, где совершенно не хотели его увидеть.
— Хорошо, я понимаю, что вы хотите сказать, — ответил Уэйн. — Но при оценке «кандидатур» на улучшение мы должны принимать во внимание и то, какое влияние они окажут на ограничение. Возможно, на нашу результативность повлияют процессы, происходящие до «Годзиллы», как в случае с микротрещинами в заказе для ВМФ.
— Совершенно верно, — согласился Мерфи.
— Выпуск, инвестиции, запасы и операционные расходы, — вмешалась в диалог Эми. — А что если мы будем оценивать все предлагаемые улучшения с точки зрения того, как они влияют на эти показатели? Вместо того чтобы рассматривать ситуацию с точки зрения устранения потерь или делать другие на первый взгляд полезные вещи, мы займемся улучшениями, которые реально могут повысить быстродействие всего бизнеса.
— Иными словами, если мы находим что-то способное резко повысить выпуск, — закончил ее мысль Уэйн, — и/или сократить другие показатели, то именно таким проектом мы и начинаем заниматься.
— И если у нас есть пять «кандидатур» на улучшение, — добавила Сара, — то мы занимаемся лишь теми, которые, как ожидается, окажут наиболее позитивное влияние на величины Т, I и ОЕ.
— Думаю, что это сработает, — сказал Уэйн. — С точки зрения денег это наверняка самый правильный подход.
— Решено! — Эми стукнула ладонью по столу, закрывая обсуждение. После этого к дереву реальности были добавлены следующие ветви:
Вводная. До момента одобрения мы оцениваем все проекты по улучшению в зависимости от их способности увеличить Т и сократить I и ОЕ, а также улучшить деятельность системы в целом.
За счет решения этого вопроса...
Проекты по улучшению оказывают существенное влияние за счет повышения Т и сокращения I и ОЕ.
Таким образом...
Доходы и чистая прибыль растут.
Это приводит к готовности решать задачи более высокого уровня... Руководство Winner довольно.
Оставался еще один вопрос, решить который было необходимо. Hi-T должна была продолжать использовать программу WING версии 4-L. В ней были заложены параметры деятельности в условиях сбалансированной линии, времени такта, а также отдельные алгоритмы, связанные с первоначальными усилиями Уэйна в области LSS. Было понятно, что теперь это приводило к сумятице и проблемам как в области операционной деятельности, так и при составлении отчетности. Поэтому участники собрания добавили к дереву еще один важный момент:
Вводная. Мы адаптируем программу WING 4-L для того, чтобы использовать «Годзиллу» в качестве системного ограничения и для соответствия принципам быстродействия, то есть скорости движения в определенном направлении.
В результате...
Данные и отчеты системы WING более четко отражают нашу операционную деятельность.
И...
Мы отказываемся от концепций, применение которых было вызвано неправильными предположениями в прошлом, и улучшаем свои решения.
Глава 17
Джо Тассони, скептически относившийся к любой организации и с большим подозрением воспринимавший идеи любых менеджеров, был совершенно не убежден в эффективности системы «Эстафета» несмотря на то, что Сара, Уэйн и Эми персонально встречались с каждым из аналитиков F&D, чтобы объяснить их особый статус в работе с системным ограничением. Джо категорически противился идее ограничения. Он так активно качал головой в знак отрицания всего услышанного, что в один прекрасный момент чуть не упал со стула. Чуть позже он попросил о дополнительной личной встрече с Сарой Швик якобы для того, чтобы получить разъяснения, — на самом деле он просто хотел пожаловаться.
— Я не понимаю, почему вы хотите, чтобы люди делали... Как это называется? Одну задачу за другой?
— Да. Система одной задачи, — напомнила Сара. — Заниматься самыми важными делами последовательно, одно за другим. Концентрироваться. Заканчивать одну работу. Затем переходить к следующей самой важной задаче.
— Почему это лучше многозадачности? — недоумевал Джо. — Здесь нет никакого смысла! В вашей системе вы завершаете всего одну задачу. В прежней вы могли решить несколько задач.
— Вы правы, можно сделать много. В прежней системе вы могли работать над несколькими задачами, однако выполнение каждой из них занимало больше времени.
— Не уверен, что могу с вами согласиться, — покачал головой Джо. — Сидя за рулем, я могу выполнять несколько задач одновременно — есть завтрак, надиктовывать письма, говорить по мобильному телефону и делать еще что-то.
12 Новая цель
— Но неужели, Джо, вы не замедляетесь вследствие этого? Неужели работа над несколькими задачами не вынуждает вас приехать в назначенную точку позже обычного?
— Замедляюсь? С чего бы это? — удивился Джо.
— Джо, я как человек, регулярно ездящий на велосипеде в пригородных вашингтонских пробках... — Она остановилась. — Ладно, не обращайте внимания. То, что вы делаете во время управления машиной, касается лишь вас и полиции, контролирующей соблюдение правил дорожного движения. Но здесь, на работе, мы хотим, чтобы вы играли по правилам компании... По новым правилам. Поймите, Джо, вы работаете слишком много. Мы очень беспокоимся, чтобы вы не ушли от нас — на более спокойную работу или, извините, прямо в могилу.
Джо опустил голову. Ему слишком хорошо были знакомы эти страхи. На другой работе он получал бы значительно меньше, а в могиле не получал бы вообще ничего.
— Хорошо, хорошо, — поспешно сказал он. — Я могу попробовать. Объясните еще раз, чего вы хотите?
— Последовательного исполнения задач, — терпеливо повторила Сара. — Вы знаете, что такое эстафетная гонка?
— Да, я однажды был на Олимпийских играх.
— Хорошо. Представьте себе участника эстафеты на беговой дорожке.
Сара приняла позу бегуна, пытаясь хоть немного его рассмешить.
— Вы и все другие сотрудники F&D будете вести себя подобно этому бегуну — в полной готовности и ожидании. Когда вам вручают проект — эстафетную палочку — вы начинаете бежать...
Она попыталась побежать на месте.
— Хорошо, допустим, я уже бегу, — откликнулся Джо.
— Возможен один из трех результатов. Первый — вы добежите до финиша — разработаете график тестирования, проведете оценку данных или сделаете что-то еще.
— Хорошо.
— Второй — вы можете быть заблокированы — то есть будете не в состоянии завершить работу, поскольку вам потребуются альтернативное мнение или дополнительные данные от кого-то еще.
— А третий результат?
— Вы должны остановить данную работу, чтобы заняться какой-то задачей, имеющей более высокий приоритет.