— Главное — найти в наших архивах хотя бы один достойный проект, хоть одну стоящую разработку, способную открыть для нас совершенно новый рынок, — рассуждала Сара.
— И тогда мы будем купаться в золоте, — подхватила ее мысль Эми.
— Причем это обойдется нам куда дешевле, чем разработка инновации с нуля, —добавила Сара.
— Давайте так и сделаем, — решительно сказала Эми.
Вводная. Мы находим «спрятанные активы» из числа проводившихся ранее проприетарных[44] исследований, на базе которых создаем новые и впечатляющие предложения для рынков в сжатые сроки и с меньшими инвестициями.
Завершив эту задачу...
Мы понимаем, что делать дальше: финансировать дополнительные и более глубокие исследования или заняться разработкой новых многообещающих продуктов для будущих продаж.
Но одна из наиболее эффективных инициатив — с точки зрения быстро возникающего, положительного и сохраняющегося в долгосрочной перспективе влияния на величину чистой прибыли — была связана с антистимулами для определенных типов продукции. Речь шла о том, чтобы побуждать клиентов не покупать продукты, способствующие снижению выпуска Hi-T. Вместо этого компания предлагала клиентам альтернативные продукты с большой ценностью, которые способствовали росту выпуска Hi-T и — вследствие этого — ускорению превращения производственных заказов в реальные деньги.
В частности, это было связано с заказами, занимавшими от двадцати одного до двадцати трех часов термообработки в «Годзилле». Если их было немного, они планировались к запуску в графике на выходные дни — тогда «Годзилла» загружалась единственной партией на целые сутки, что оказывало минимальное воздействие на общую производственную систему. Однако если в течение недели или месяца таких заказов оказывалось больше, то, по словам Мерфи, работа превращалась в ад — производительность «Годзиллы» снижалась, а с ней — и общий уровень выпуска компании.
Мерфи не уставал ворчать по этому поводу:
— Самое ужасное заключается в том, что наш прекрасный клиент, заказы которого требуют такой продолжительной термообработки, платит за продукцию всего лишь на пару долларов больше, чем за композиты, для производства которых требуется двухчасовой процесс. Какой-то инженер много лет назад рассчитал, что клиент должен платить больше, потому что потребление электроэнергии во время двадцатитрехчасового процесса выше, чем во время двухчасового. Но проблема совершенно не в этом! Основная проблема состоит в том, что длительные процессы тормозят «Годзиллу», а следовательно, весь Оуктон и выпуск всей компании! А что мы получаем за это? Пару лишних сотен долларов! И все!
— Кроме того, в большинстве случаев длительные процессы уже не нужны, — поддержала его Сара. — Много лет назад это было оправданно с практической или с технической точки зрения. Но благодаря развитию химии смол, волокон и так далее чаще всего мы можем создавать в автоклаве все, что нам нужно, значительно быстрее, чем раньше.
— По справедливости, те клиенты, которые заказывают длительные процессы, должны платить в десять раз больше, чем те, кого устраивают более короткие сроки! — решительно сказал Мерфи.
— Проблема заключается лишь в том, — сказал Гарт, — что одним из наших клиентов, который настоятельно требует длительных процессов в автоклаве, оказались наши добрые друзья из Военно-морского флота.
—Хм. Я думаю, что это настоящая дилемма, — задумчиво произнесла Эми. Она немного помолчала, а затем озвучила свои выводы: — Давайте сделаем вот что: изменим существующий стандарт по использованию времени «Годзиллы» или же создадим новый. Всем клиентам, которые согласятся перейти на новый стандарт, мы предложим достойную скидку на разумный период времени. После этого я лично поговорю с адмиралом Джонсом. Подозреваю, что на самом деле для изменения спецификации
не требуется никакого решения конгресса. Если подводных камней в результате всех этих изменений не возникнет, мы просто повысим цену на использование времени «Годзиллы», потому что целый день ее работы действительно стоит чертовски дорого.
Вводная. Мы создаем антистимулы для продуктов, производство которых оказывает негативное влияние на уровень нашего выпуска, предлагая вместо них альтернативные решения, обладающие высокой ценностью для клиентов и оказывающие положительное влияние на объем нашего выпуска.
В результате этого...
Клиенты принимают условия сделки, и наш выпуск увеличивается.
Глава 20
Уэйн Риз мог поверить чему-либо только в том случае, если видел это своими глазами. Он сам убедился в том, что бережливое производство и шесть сигм гораздо лучше работают в рамках теории ограничений, чем без нее. Это происходило потому, что с помощью ТОС можно было быстро создать стабильную систему, а затем улучшать ее с помощью бережливого производства и шести сигм — но с сохранением основного ограничения. Подобная система координат — «истинный север» — создавала осмысленный контекст для принятия решений о том, какие именно улучшения представляются наиболее важными. Затем потенциал бережливого производства и шести сигм под руководством Уэйна целенаправленно применялся для улучшений, повышавших производительность системы в целом. Вопрос устранения потерь больше не воспринимался как цель сама по себе. Уже не было смысла выискивать «наиболее значительные» потери, поскольку при отсутствии концепции системного ограничения и финансового эквивалента уровня выпуска было сложно и даже невозможно понять, в чем заключались по-настоящему значимые потери. Основное внимание уделялось изучению системного ограничения и всего, что негативно влияло на его производительность, определявшую выпуск, и — как следствие — на операционную прибыль компании. Только после этого принципы LSS могли применяться для проведения тех или иных мероприятий, способствующих улучшению конечного результата.
Пока Мерфи Магуайер, Курт Конани и Джейро Пеппс работали над вопросами, связанными в основном с деятельностью Оуктона, Уэйн работал над более широким кругом вопросов, находившихся за пределами завода. Например, он занимался функционированием складов готовой продукции и системой заказов. Он работал над оптимизацией системы пополнения запасов для обеспечения бесперебойного производства
композитных материалов с особыми свойствами. Он занимался интеграцией системы онлайн-заказов с тем, чтобы связанный с ней поток новых заказов (поначалу напоминавший узкий ручеек) мог автоматически учитывать объемы загрузки «Годзиллы» — это позволяло обещать клиенту более точную дату отгрузки готовой продукции. Кроме того, он занимался целым рядом других вопросов, в том числе административным руководством всей операционной деятельностью.
В один прекрасный день Уэйн получил электронное письмо следующего содержания.
От: Курт Конани
Тема: «Бэби-Зилла»
«Ну разве она не прекрасна?»
В письмо был вложен файл с фотографией уродливого цилиндрического агрегата. Уэйн понял, что видит перед собой изображение автоклава размером примерно в три раза меньше «Годзиллы». Как оказалось, некий производитель изделий из стекла, расположенный в Чаттануге, закрывал свое предприятие и продавал оборудование, в том числе достаточно новый и находившийся в хорошем состоянии автоклав. К фотографии Курт приложил все спецификации и задал вопрос:
«Что ты думаешь?».
Уэйн поднял телефонную трубку. Он понял, что Курт хотел установить второй автоклав — «Бэби-Зиллу» — рядом с огромной «Годзиллой», чтобы повысить мощность барабана и системного ограничения. По всей видимости, это решение соответствовало стратегическим планам компании. Тем не менее Курт, опасаясь, что Мерфи Магуайер сразу прекратит дискуссию, решил вначале отправить фотографию своему старому союзнику — Уэйну.
Разумеется, Уэйн знал, что Мерфи должен быть обязательно вовлечен в процесс принятия решения, так же как и Эми Киолара. Она настаивала на своем участии в любом решении, которое напрямую затрагивало «Годзиллу» и производительность всей системы.
Итак, все они встретились после того, как каждый изучил фотографию и спецификации. Курт изложил свою точку зрения. Технические параметры «Бэби-Зиллы» казались вполне подходящими. В отличие от большой «Годзиллы», она не была рассчитана на необычные и уникальные операции, но вполне подходила в качестве вспомогательного оборудования. Цена ее тоже казалась достаточно привлекательной. Тем не менее Мерфи колебался, стоит ли давать решению зеленый свет.
— Да ладно, Мерф! Что плохого в повышении мощности барабана? — спросил Уэйн. Вы говорите о том, что нам нужно наращивать резервные мощности на всех других участках; так почему бы не добавить ее и автоклаву?
— Я не говорю твердого «нет», — заявил Мерфи. — Но задаюсь закономерным вопросом о том, какое влияние это окажет на работу системы в целом? Мы точно знаем, что покупка этого оборудования повысит размер наших инвестиций, а если мы начнем его использовать — то и операционные расходы. Что же произойдет с выпуском?
— По всей видимости, — предположил Курт, — это приведет к росту выпуска.
— Почему?
— Автоклав сможет производить больше!
— То есть вы планируете использовать «Бэби-Зиллу»? — спросил Мерфи.
— Что?! Ну конечно! Разумеется, мы будем ее использовать! — изумленно воскликнул Курт.
— Вот это-то меня и беспокоит. — Мерфи окончательно поверг в недоумение Курта и Уэйна.
Тут в разговор вмешалась Эми и заявила:
— Гарт Куинси говорил мне о том, что произведенные нами вводные в области маркетинга и продаж привели к желательному эффекту — даже в условиях снижающихся темпов развития рынка. Разве не целесообразно повысить мощность системного ограничения — барабана—для того, чтобы собрать урожай дополнительных продаж? Если мы этого не сделаем, то не столкнемся ли в скором времени с риском невыполнения взятых на себя обязательств?