Мерфи кивнул:
— Да риск есть, само собой. Но существует и другой риск. Если мы повысим мощности барабана, то «Годзилла» может перестать быть системным ограничением.
Курта захлестнула волна смущения и раздражения одновременно.
—Хорошо. Тайм-аут, — негромко сказал он. — Извините, но я не могу понять одной вещи. Мы хотим добиться роста, так? Поэтому нам необходимо улучшить работу системного ограничения для того, чтобы соответствовать этому росту. Разумеется, в какой-то момент в зоне автоклава появляются настолько большие мощности, что «Годзилла» перестает быть системным ограничением. Все понятно и логично. Но разве это не
является необходимым и правильным действием? Не стоит ли нам хотя бы попытаться повысить эту мощность?
— Разрешите рассказать вам небольшую историю, — сказал Мерфи. — В старые времена, когда президентом был Дон, мы оба прочитали книгу «Цель», а потом придумали план. Тогда мы, как и многие другие люди, думали, что ограничения являются чем-то плохим по своей сути. Их необходимо было выявить, а затем — устранить. Мы понимали, что если не сделать этого и просто продолжить «проталкивать» продукцию, то вскоре компания получит закономерный результат: постоянно в разных местах начнут возникать новые ограничения или узкие места.
В этой книге рассказывалось о путешествии бойскаутов. Эта история была своего рода аналогией системы, имеющей определенные цели. Одним из персонажей был пухлый паренек по имени Херби, который являлся узким местом для группы скаутов, пытавшихся добраться до места ночлега. Херби делал все медленнее остальных и тем самым диктовал общую скорость движения. Так или иначе, мы с Доном придумали стратегию устранения Херби. Мы улучшили работу ограничения, в результате чего Херби переместился куда-то еще. Затем мы объявили охоту на нового Херби — и системное ограничение вновь переместилось, и так далее, и так далее.
При этом каждый раз, когда мы решали проблему с системным ограничением, происходили новые нежелательные последствия. В те времена Херби — или барабан, как мы его называем теперь — «прятался» не в автоклаве. Тогда у нас было четыре других автоклава в дополнение к «Годзилле». И мы ускоряли процесс работы за счет того, что один автоклав выгружался, а другой заполнялся. Оставшиеся находились в самой середине процесса работы. В то время Херби «прятался» на участке облицовки. Мы повысили там мощности — производство подскочило, а ограничение переместилось на участок ламинирования. Что мы сделали? То же самое. Мы купили новое современное оборудование для участка ламинирования, подняли его производительность, а ограничение переместилось на участок сборки — и так далее.
Каждый раз, когда нам удавалось выловить Херби, мы создавали себе новые проблемы. Постоянно возникали расхождения в графиках, и пару раз мы с Доном здорово поскандалили. В работе непрерывно возникал определенный период полного хаоса, пока все не налаживалось. Мы получали массу нежелательных последствий. Когда ограничение переместилось на участок сборки, это превратилось в настоящий кошмар, потому что менять и налаживать оборудование в этом цехе крайне тяжело.
Наконец мы с Доном пораскинули мозгами и решили: «Мы собираемся поймать Херби, удерживать его в одном и том же месте и выстроить все остальные операции с учетом имеющегося ограничения». Так мы и поступили. Мы специально выбрали автоклав, так как длительность процессов в нем делает его естественным ограничением — и это позволяет значительно упростить расчеты. Как только материалы оказываются внутри, они находятся там в течение определенного и заранее известного срока, а потому здесь мало что может пойти не так. Поверьте, никогда не надо выбирать в качестве системного ограничения участок, где многое может пойти не так.
Выбрав в качестве ограничения зону автоклава, мы начали добровольно отказываться от других автоклавов для того, чтобы ограничить мощность. Всем вокруг казалось, что мы спятили, но наш план сработал. Со временем мы полностью избавились от трех автоклавов — потому что нам удалось оптимизировать работу «Годзиллы» так, что она делала все необходимое. Какое-то время мы сохраняли еще один автоклав в качестве резерва на тот случай, если «Годзилла» по какой-то причине выйдет из строя. Но затем Торнадо заставил меня избавиться от него, сказав: «Вы используете только один автоклав! Вам не нужны два! Продайте один из них». Так мы и поступили.
— Забавно, — сказала Эми, — я помню, как Дон однажды сказал мне: «Мы прищучили Херби». Тогда я не поняла, что именно он имел в виду.
— И мораль этой истории состоит в том, — догадался Уэйн, — чтобы держать барабан только в одном месте.
— Точно, — кивнул Мерфи. — Если это возможно, убедитесь в том, что барабан никуда не движется.
Курт прокашлялся и произнес сдавленным голосом:
— Теперь я понимаю вашу позицию. Но может быть, нам все же имеет смысл купить этот подержанный автоклав и просто хранить его на случай, если он нам все же понадобится — например, когда потребуется увеличить выпуск?
— Курт, Эми, поймите — я согласен с вашей позицией. Мы, конечно же, должны быть готовы обеспечить мощности при росте продаж! — воскликнул Мерфи. — Поэтому я предлагаю следующее: давайте установим «Бэби-Зиллу». Но при этом четко продумаем, как и когда включать ее в работу Если барабан начнет опустошать буфер, то в какой-то момент размер буфера окажется недостаточным для бесперебойной работы — и мы вернемся к прежней проблеме. Барабан должен оставаться барабаном,
канат — то есть выпуск материалов—должен быть синхронизирован со скоростью работы барабана, а буфер должен всегда обеспечивать полную загрузку барабана.
— Все понятно, Мерф. Итак, все согласны? — спросила Эми, — Тогда давайте сделаем это!
— Хорошо, так и поступим. — Уэйн с улыбкой повернулся к Курту. — А ты, судя по всему, мыслями уже в пути, чтобы осмотреть «Бэби- Зиллу»?
Адмирал Джонс обладал способностью не просто оказывать влияние на людей, а пугать окружающих, моментально набирая силу, подобно десятиметровым волнам во время сильного шторма. Но в тот октябрьский день, когда адмирал прибыл в Хайборо для торжественной церемонии продления многолетнего контракта с Hi-T Composites, он был спокоен и просто-таки искрился, подобно волнам Карибского моря под ласковыми лучами солнца. Для Эми Киолара это было редкой возможностью пообщаться с ним. Но она все равно очень волновалась. После торжественной встречи она устроила для почетных гостей экскурсию по заводу в Оуктоне, а затем сопроводила их на обед, где к группе присоединился Найджел Фурст. После этого было запланировано проведение небольшой пресс- конференции на площади перед мэрией Хайборо.
На следующее утро в бизнес-разделе газеты «Хайборо Таймс» была опубликована фотография адмирала Джонса, пожимающего руку Найджелу Фурсту. Слева и справа от них стояли один из конгрессменов и мэр Хайборо. За завтраком Эми показала эту фотографию Бену и Мишель.
— Мам, а где ты? — спросил Бен. — Разве тебя там не было?
— Была, — ответила Эми, указывая на фотографию. — Видишь, вот моя макушка, которую загородило плечо мистера Фурста.
— Это нечестно, — запротестовала Мишель. — Ты же сделала всю работу за него.
— Нет, дорогая, над заключением этого контракта работало множество людей. И я счастлива, что мы смогли получить его.
— Он принесет вам кучу денег? — спросил Бен.
—Да, хотя в общем денежном выражении он меньше, чем предыдущий.
— А это значит, что ваша компания меньше заработает?
— Если все пойдет по плану, мы заработаем немного больше того, что бухгалтеры называют чистой прибылью. Однако при этом правительство будет расходовать меньший бюджет. Это хорошая сделка для всех сторон, — пояснила Эми.
— Подожди, как это возможно? — возмутилась Мишель. — Как можно получать больше денег, вкладывая меньше?
— Разве ты не заметила? — ответила ее мать.—Я же день ото дня учусь быть более толковой и сообразительной.
■к -к к
3 января 2008 года цена закрытия по обычным акциям Winner составила 82,02 доллара — это было самым высоким значением для только что наступившего года. После этого цена начала снижаться, и это не оставило спокойным ни одного смелого инвестора, упрямо придерживающего акции Winner. К началу апреля котировки составляли всего пятьдесят семь долларов за акцию. К концу апреля цена упала до тридцати девяти долларов — то есть почти на пятьдесят процентов за четыре месяца. И судя по всему, на этом плохие новости не заканчивались.
Всю весну и лето рынок сотрясали все новые и новые сведения о проблемах финансовой группы Winner, связанных с ее ипотечными ценными бумагами и другими деривативами[45], после чего акции продолжили свое падение. Финансовая неразбериха была, конечно, основной, но не единственной причиной неудач Winner. Все эти годы корпорация активно занимала немалые средства для финансовых инвестиций и маскировки своих ошибок. В итоге Winner сломалась под бременем огромного долга. Попытки выплаты процентов по долгам напоминали действия плохого пловца в волнах прибоя... Денежный поток иссяк, а финансовые резервы оказались полностью исчерпаны. По сути, именно такая корпоративная политика и привела к возникновению феномена Рэндала «Торнадо» Турандо- са, мастера краткосрочных скачков. В корпорации были и другие, правда, менее одаренные чемпионы по достижению краткосрочных результатов. Оказавшись в условиях прекращения роста экономики, они совершенно не представляли, что делать дальше. Бизнес-стратегия на 2008 год практически для всех компаний в составе Winner состояла из планов массовых увольнений, еще более жесткого сокращения издержек и ожиданий. Ожиданий лучших времен, которые должны были вот-вот настать.
И в этих условиях Hi-T Composites показала один из лучших результатов за всю историю своего существования. В то время как остальные руководители Winner занимались урезанием своих прежних прогнозов