Проблема как бы проецируется на организационную схему института, и для каждого подразделения «вырезается» наиболее подходящий кусок. Здесь возникает трудно разрешимое противоречие, поскольку любая научно-техническая проблема имеет свою внутреннюю логику, свою собственную структуру, которая может совершенно не соответствовать схеме подразделений института («Проблемы не проявляют уважения к административным границам», — писал Э. Квейд [504, с. 427]).
При таком разделении проблемы могут выпадать некоторые незаметные ее элементы — они не превращаются в соответствующие задания (а иногда и вообще не могут быть сформулированы при неадекватном структуре проблемы членении). Это является существенной причиной весьма часто наблюдаемого явления: все подразделения выполняют сформулированные для них задания, но полученные куски не стыкуются, проблема в целом остается нерешенной[133].
Новая идея всегда несет в себе критический заряд — отрицает, разрушает ставшие привычными представления. Вот что писал один из руководителей корпорации «РЭНД» (США) Д. Вильямс: «Внедрение новых средств — процесс сложный в любой области… Я принимал участие в разработке первых видов ракет. Эта работа показалась мне легкой по сравнению с усилиями, затраченными, чтобы убедить руководителей ВВС в том, что эти экзотические птицы могут летать. Такие же трудности существуют и в науке, где новый метод должен пройти суровые испытания “огнем и водой”.
Вот как это происходит. Некто выдвинул новую идею; если она действительно нова, то, следовательно, непривычна и, вероятно, будет противоречить некоторым вашим прежним сведениям или предрассудкам. Также весьма вероятно, что ее справедливость не будет для вас очевидна (иначе бы вы сами ее предложили). Еще более вероятно, что она ошибочна; вам хорошо известно, как это бывает, — многие идеи рождаются, расцветают в лаборатории и умирают в лаборатории в течение 20 минут. Что же вы как разумный человек можете сделать? Игнорировать новую идею, постараться ее уничтожить или идти по мучительному пути понимания? День, когда вы решитесь сделать последнее, будет тяжелым днем. Совершенно не случайно, что первую работу Эйнштейна не принял журнал “Nature” — ведущий научный журнал того времени» [504, с. 357].
Встретившись с целым коллективом критиков, среди которых многие могут обладать гораздо большей эрудицией и авторитетом, автор идеи оказывается почти беззащитным. Пожалуй, некоторые ученые и организаторы скажут, что «хорошая идея сама пробьет себе дорогу». Они правы в очень небольшой степени. «Пробивать дорогу» идее надо помогать. Пожалуй, даже наоборот: чем идея оригинальнее, тем труднее ей «пробить дорогу» без помощи других сил. Этот вопрос явился предметом многих исследований в разных странах, и одним из главных выводов было то, что в каждом случае радикального нововведения оказалось возможным выделить одного-двух человек с очень специфической функцией. По-английски такого человека называют «idea champion». Это можно перевести как «защитник идеи» (или «ходатай за идею»). Функцией этих «защитников идеи» как раз является преодоление всех организационных трудностей, которые возникают на ее пути.
«Защитник идеи» является организатором необходимых коммуникаций между личностями и учреждениями, участие которых необходимо или желательно. Что за люди выполняют функции «защитника идеи»? Это редко бывает сам автор идеи (важный факт!). Хороший «защитник идеи» должен обладать широким кругозором, позволяющим ему разговаривать с представителями «разных культур» фундаментальных и прикладных исследований, разработок, производства, сбыта, рекламы и т. п. Он должен уметь наладить и поддерживать плодотворные личные контакты — а для этого надо быть психологом, уметь уважать деятельность другого и соблюдать этику отношений. Часто «защитником идеи» является специалист, «междисциплинарный по вертикали», т. е. компетентный как в исследованиях, так и в разработках. Это особый талант, и подбор и заботливое воспитание такого специалиста — важная задача руководства.
История науки дает немало горьких примеров того, как отсутствие в нужный момент талантливого «защитника идеи» приводило к тяжелым последствиям как для ее автора, так и для науки. Как ни жестоко это звучит по отношению к авторам невоспринятых идей, но иногда их неумение найти нужную «упаковку» идеи, учесть психологические и социальные факторы не только губительно сказывалось на восприятии идеи, но и вызвало к ней такую неприязнь коллег, что вторая попытка ее внедрения могла быть предпринята лишь много лет спустя.
Функции «защитника идеи» сложны, и их выполнение связано с большим риском. Неудача в защите важной идеи в условиях крупной промышленной корпорации США часто означает для такого работника «профессиональное самоубийство». Показательно, что некоторые организаторы науки в США считают способность лаборатории выдвигать из своей среды «защитников» непопулярных идей важнейшим индикатором жизненной силы (vitality) лаборатории.
Может показаться, что функции «защитник идеи» — явление чисто американское. Это не так, хотя наиболее полно эта функция изучена и описана в США. Необходимость «защиты» идеи объективно связана со сложностью организации современной науки — с наличием крупных организаций со специализацией по функциям, со сложными сетями коммуникаций и необходимостью координировать свои действия со множеством других организаций. Исследования последних лет привели к выводу, что «защитник нововведений» — необходимый элемент в структуре науки и других стран (например, в Англии), хотя характер его деятельности во многом определяется сложившимися в стране организационными и социально-психологическими условиями.
Хотя в СССР специальных исследований деятельности «защитников идей» пока что, по-видимому, не проводилось, можно утверждать, что эта функция существовала и выполнялась и в советских организациях.
Изучение истории 31 «успешного» нововведения в США показало, что на стадии генерации идей 60 % информации исследователи получали через неформальные дискуссии (причем более половины этого количества — через общение вне своей организации); 26 % информации — через литературу и другие формализованные источники; 14 % — через эксперимент [505].
Известный научный администратор США Л. Брэнскомб (вице-президент корпорации ИБМ, в прошлом директор Национального бюро стандартов) пишет: «Технически некомпетентный, бюрократический или автократичный менеджер, который потерял уверенность в себе и уважение лаборатории, может разрушить жизнеспособную лабораторию за сравнительно короткое время. Техническому лидеру “суперкласса” понадобится не менее пяти лет, чтобы вновь поставить умирающую лабораторию на ноги… Единственный способ для руководителя лаборатории поддерживать собственную компетентность и “жизненность” — периодическое возвращение от административной работы к исследованиям… Главное для научного администратора — сохранять личную веру в собственную научную компетентность. Как только он потеряет эту веру, невозможно ожидать от него, что он будет доверять и поощрять подчиненных, которые превосходят его в научном отношении» [506].
Профессия — анализ информации
В начале 1980 г. в США появилась новая научная профессия — анализ информации. Иногда перенос структур осуществляется из очень далеких научных областей — который может создавать «гибридные» системы. Она быстро вошла в методологию естествознания и техники, но может быть и полезна в социологии и политологии. Занимающиеся этой деятельностью исследователи используют в качестве «сырья» экспериментальные данные, приведенные в публикациях. Отвлекаясь от толкования данных авторов, они анализируют и обобщают множество таких данных, критически их оценивают и интерпретируют. Таким образом, они создают новую информацию. Поэтому их деятельность относится к исследовательской, а не информационной.
Например, в США эта деятельность организационно оформилась в виде так называемых «центров по анализу информации». Они, как правило, функционируют при крупных исследовательских организациях и, как подчеркивают американские авторы, являются не библиотеками, а научными учреждениями (подробно об их деятельности см. [507]).
Качество «продукта»
В некоторых областях исследований требования к качеству возрастают намного быстрее, чем снижается стоимость единицы «продукта» в результате прогресса технических средств, т. е. быстро возрастает критическая масса ресурсов, необходимых для получения продукта допустимого качества — Ф2 (для Ф3 материально-техническое обеспечение достигает насыщающего значения, при котором удовлетворены действительные потребности исследователя). Например, средняя стоимость разработки одного фармацевтического препарата в США составляла: в 1962 г. — 1,2 млн долл., в 1967 г. — 3 млн, а в 1972 г. — 11,5 млн долл. (а среднее время разработки увеличилось за этот период с 2 лет до 8). Многие фирмы оказываются теперь не в состоянии сконцентрировать достаточное количество средств для разработки новых препаратов: в 1963 г. новые фармацевтические продукты выпустили 89 фирм, а в 1972 г. — лишь 33 фирмы. Президент исследовательской лаборатории фирмы «Мерк» Л. Саретт пишет: «С увеличением минимальной критической массы одного проекта, очевидно, должно было уменьшиться число проектов, которые могут быть эффективно обеспечены ресурсами» [508].
Скорость этого приращения фондовооруженности, необходимость которого обусловлена мировым научно-техническим прогрессом, получила в литературе название «коэффициент усложнения науки» [509].
В США индекс стоимости исследований и разработок (затраты на одного исследователя в год) быстро возрастал [600].
Согласно подсчетам, за 1950–1970 гг. действительный прирост вложений ресурсов соответствует около 1/3 прироста ассигнований. Примечательно, однако, что за этот период затраты на приборы возрастали на 15 % в год, т. е. в 2 раза быстрее, чем по другим статьям расходов.