Сложнее обстоит дело с кредиторской задолженностью. Если предприятие находится в кризисной ситуации, несговорчивость кредиторов может окончательно его разорить. Правда, всегда есть надежда на то, что здравомыслящий кредитор предпочтет получить либо все, но позже, либо хоть что-то, чем ничего. Однако, если ситуация складывается критическая, предприятию-должнику приходится идти на крайние меры. В числе методов работы с кредиторской задолженностью:
1) уступка прав собственности на основные средства;
2) уступка акций компании;
3) проведение взаимозачетов;
4) переоформление кредиторской задолженности;
5) погашение кредиторской задолженности за счет предоставления векселей.
Как мы видим, здесь имеют место и варианты, принимаемые по обоюдному согласию, позволяющие должнику решить вопрос с наименьшим ущербом, и экстренные меры, такие как передача в счет долга основных средств и акций предприятия.
2.3. Бюджетирование как инструмент управления в условиях кризиса
Бюджетирование – это процесс составления и принятия бюджетов, а также последующий контроль за их исполнением. Процесс бюджетирования предназначен для оптимизации распределения ресурсов предприятия и является одной из важнейших составляющих финансового управления производственно-хозяйственной деятельностью предприятия.
Бюджет (в нашем случае бюджет предприятия) – это план, предназначенный для принятия управленческих решений, планирования и контроля в процессе управления экономической деятельностью предприятия.
Бюджет может быть составлен как в стоимостном (денежном), так и в натуральном выражении. Бюджет служит показателем потребности предприятия в тех или иных ресурсах, необходимых для осуществления производственной деятельности и получения планируемой прибыли.
Бюджеты по охвату временных промежутков подразделяются на краткосрочные и долгосрочные. Долгосрочные бюджеты определяют основные показатели, позволяющие установить финансовую стратегию предприятия. Практически долгосрочный бюджет является компонентом стратегического планирования, рассчитанного на перспективы дальнейшего развития и упрочения положения предприятия на рынке.
Краткосрочные бюджеты являются более подробными по сравнению с долгосрочными. Можно сказать, что краткосрочный бюджет – это своего рода детализация бюджетов долгосрочных. Именно на основе краткосрочных бюджетов осуществляется непосредственное текущее управление хозяйственной деятельностью предприятия. Кроме того, краткосрочные бюджеты позволяют получать оперативную информацию, являющуюся критерием для корректировки долгосрочных стратегических планов предприятия.
Различают 3 основных типа бюджетов :
1) бизнес-план;
2) годовой бюджет;
3) месячный бюджет.
Бизнес-план является самым общим, самым укрупненным вариантом бюджета и служит для определения основных направлений и стратегии развития предприятия.
Годовой бюджет предназначен для формирования основных показателей, достижение которых запланировано предприятием на бюджетный год.
Месячный бюджет составляется на самые короткие сроки и потому является наиболее подробным и детальным из всех трех типов бюджетов. Это детальный перечень доходов и расходов предприятия в течение отчетного периода (месяца) в рамках годового бюджета.
Составными частями обобщенных бюджетов являются операционный, финансовый и инвестиционный бюджеты.
Операционный бюджет иначе называют «бюджет доходов и расходов». Он определяет планируемый финансовый результат от операционной (т. е. любой, за исключением финансовой и (или) инвестиционной, деятельности, дающей предприятию выручку) деятельности предприятия. При составлении бюджета доходов и расходов используется метод начисления, при котором доходы и расходы предприятия отражаются в том периоде, к которому они относятся.
Финансовый бюджет, или бюджет движения денежных средств, – это бюджет, определяющий планируемый результат деятельности предприятия от операций, связанных с движением денежных средств или их эквивалентов. В финансовом бюджете также выделяются 3 вида деятельности – операционная, финансовая и инвестиционная. Что подразумевается под термином «оперативная деятельность», мы уже знаем. Финансовая деятельность, как правило, связана с привлечением и возвратом займов и кредитов и изменением собственного капитала предприятия (например, выпуск акций). Инвестиционная деятельность подразумевает приобретение, создание и реализацию (продажу) внеоборотных активов и других инвестиций, не включаемых в определение денежных средств и их эквивалентов.
В отличие от операционного бюджета при составлении финансового бюджета применяется кассовый метод (т. е. расходы учитываются на момент их фактического понесения).
Как следует из названия, инвестиционный бюджет определяет планируемый финансовый результат от инвестиционной деятельности предприятия. Следует отметить, что на практике инвестиции всегда являются долгосрочными программами, не подразумевающими быстрого получения прибыли (например, инвестирование в строительство и реконструкцию объектов недвижимости).
Следует отметить, что в отечественной практике в настоящее время получает развитие такой вид бюджетирования, как бюджетирование, ориентированное на результат. Это методика составления и исполнения бюджета, при которой планирование расходов непосредственно связано с достигаемыми результатами. Эту методику называют также «программно-целевой подход» или «бюджетирование по результатам».
Состав системы бюджетирования включает в себя следующие этапы:
1) процедура формирования и согласования бюджетов;
2) процедура контроля и исполнения и анализ отклонений бюджета;
3) ответственность за процедуру формирования и исполнения.
Выше, говоря об управлении затратами в условиях кризиса, мы уже упоминали о составлении бюджетов как о способе оптимизации затрат. Бюджетирование – процесс многогранный и сложный, которому посвящено немало специальной литературы, поэтому мы в рамках этой книги ограничимся уже произошедшим знакомством с основными терминами и видами бюджетирования, а также общими направлениями в применении бюджетирования. Мировой опыт бюджетирования достаточно богат, однако в отечественной практике бюджетирование начало получать распространение относительно недавно. Пожалуй, причины здесь не столько объективного, экономического характера, сколько субъективного. По большому счету, несмотря на то, что в условиях рыночных отношений практически выросло целое поколение, мы только учимся быть мудрыми и рачительными хозяевами, даже если речь идет о собственном бизнесе. Часть руководителей просто не видит смысла что-то менять в налаженной системе работы, часть до сих пор предпочитает действовать волевыми методами, не признавая никаких новшеств, не дающих сиюминутного или хотя бы четко обозначенного результата. А для еще одной категории слово «бюджет» неразрывно связано с периодом плановой экономики, при котором практически не было шансов что-то улучшить, на что-то оперативно отреагировать, на что-то реально повлиять.
Да, бюджетирование представляет собой довольно жесткие рамки, и работать в их пределах сначала нелегко. Однако грамотное построение и внедрение системы бюджетирования позволяют значительно сократить затраты предприятия. Можно сказать, что бюджетирование позволяет, во-первых, реально оценить возможности дальнейшего развития (стратегии развития) предприятия; во-вторых, выделить из общей массы, промаркировать непроизводительные затраты; в-третьих, оперативно выявить возможные ошибки при планировании деятельности предприятия.
Почему бюджетирование можно назвать одним из основных инструментов управления в условиях кризиса? Безусловно, оптимизация затрат оказывает положительное влияние на хозяйственную деятельность предприятия в любых экономических условиях, а бюджетирование – один из наиболее эффективных способов такой оптимизации. Но в условиях относительной финансовой стабильности предприятие может позволить себе некоторые затратные «вольности», не обращая внимания на незначительные, казалось бы, издержки. В условиях кризиса снижение затратной части становится первоочередной задачей. Во-первых, это позволяет перенаправить финансовые потоки на обслуживание первоочередных целей. Во-вторых, снижение затрат, включаемых в себестоимость продукции, позволяет работать с отпускными ценами на продукцию. Здесь также возможны 2 варианта. Либо отпускная цена снижается, что при прочих равных условиях повышает привлекательность производимой продукции для покупателя, а, следовательно, стимулирует повышение объемов продаж, либо отпускная цена остается прежней, что при снижении себестоимости повышает прибыль предприятия за счет автоматически возросшей наценки. Еще раз повторимся – все это, разумеется, верно и для производственно-хозяйственной деятельности в условиях экономически стабильного рынка. Естественно и то, что даже в режиме «жесткой» экономии сокращение затрат должно осуществляться на основании расчетов и в разумных пределах. Образно говоря, если вы поставили перед собой цель сократить расходы на электроэнергию, надо принять во внимание, что невозможно освещать большой офис лампочкой в 40 Вт, но вполне возможно получить экономию, если каждый сотрудник начнет просто выключать за собой свет в туалете.
Однако применение бюджетирования в условиях кризиса имеет еще один аспект. Речь идет о долгосрочных проектах, в которые предприятие вкладывает средства с расчетом на получение прибыли в перспективе. В первую очередь это, конечно, инвестиции. Составление бюджета позволяет определить, какие именно расходы предприятие может позволить себе на данном этапе, а какие – нет. В зависимости от глубины и продолжительности кризисной ситуации решается также вопрос о том, следует ли «заморозить» долгосрочный проект или целесообразно ликвидировать его вообще. Все зависит от конкретной ситуации. Представьте себе ситуацию, когда предприятие попадает в кризисную ситуацию. При этом оно имеет 3 долгосрочных (инвестиционных) проекта, связанных с реконструкцией объектов недвижимости. Доход от реализации одного из объектов может решить проблему неплатежей на предприятии. Если инвестиционный проект будет временно закрыт, для решения своих проблем предприятию придется брать процентный кредит. Возможно, что ввод реконструированного объекта в эксплуатацию сулит предприятию даже сверхприбыли, но здесь важно решить, сможет ли предприятие продолжать инвестиции в запланированные сроки и в необходимых объемах, одновременно увеличив свои затраты еще и на выплату процентов по кредиту. Практика показывает, что в такой ситуации предприятия, как правило, предпочитают реализовать часть проектов с тем, чтобы получить дополнительный доход именно в тот момент, когда он особенно необходим.