Анализ ежедневных отчетов дает информацию о работе сотрудников, позволяя также выявить задачи и обязанности, с которыми они не справляются из-за нехватки времени, и помогает расставить приоритеты в выполнении задач по их важности. Помимо этого, появляется информация, позволяющая произвести перераспределение (частичное, а иногда и полное) обязанностей. Так, например, с более квалифицированного сотрудника можно снять часть менее важных заданий, с выполнением которых может справиться сотрудник с меньшей квалификацией (а, следовательно, более низкооплачиваемый). В конечном итоге перераспределение выполняемых задач позволяет повысить эффективность труда без увеличения расходов на заработную плату. «Побочным эффектом» такого перераспределения может стать и снижение нагрузки на часть сотрудников, что косвенным образом тоже влияет на производительность труда, так как снимает предпосылки к стрессовым ситуациям в коллективе.
Ежедневные отчеты позволяют за относительно короткий срок собрать достаточное количество оперативной информации, на основании которой анализируются затраты. Результаты анализа служат опорной точкой для разработки мер по снижению затрат.
На этом этапе учет затрат переходит в управление затратами.
Как показывает практика, применение экспресс-метода оптимизации бизнес-процессов может дать реальное снижение затрат в течение 3 месяцев до 15 %. Кроме того, параллельно происходит упорядочение в расчетах предприятия с поставщиками и клиентами, повышается производительность труда, в ряде случаев сокращается производственный цикл.
В конце данного этапа команда улучшения обязана подготовить руководству отчет о проделанной работе, а также свои предложения по вопросам дальнейшей оптимизации бизнес-процессов.
Основным отличием экспресс-метода от обычных методов оптимизации является то, что он применяется как экстренная мера, когда за короткий срок необходимо получить максимально заметный результат, чтобы снять остроту кризисной ситуации. Естественно, если удовольствоваться лишь экспресс-методом, предприятие скоро снова окажется в кризисной ситуации. Дальше – опять «затягивание гаек» с помощью экстренных мер. Экономической стабильности такое предприятие вряд ли добьется. По окончании экспресс-оптимизации, которая, как мы помним, затрагивает только очень небольшую часть наиболее дорогостоящих бизнес-процессов, предприятию следует продолжить работы по оптимизации на основе планов, разработанных по предложениям группы улучшения.
Следует помнить, что учет, контроль и анализ, служащие основой для проведения мероприятий по оптимизации бизнес-процессов, не должны быть именно «кампаниями». Только при условии, что этот процесс будет непрерывным, можно быть уверенным в том, что предприятие не только справится с кризисной ситуацией, но и получит финансово-экономическую стабильность. Как показали события конца 2008 г., даже общее ухудшение состояния мировой экономики, которое так или иначе касается всех, для предприятий с налаженной системой учета и контроля, умеющих оптимально планировать свои затраты, постоянно разрабатывающих и внедряющих меры по минимизации затрат при стабильном объеме и качестве производства, оказалось не только не критическим, но даже малозаметным.
Глава 3. Контроллинг затрат и финансовых результатов
3.1. Управление затратами и финансовыми результатами на основе расчета сумм покрытия
В современных условиях одним из наиболее важных факторов управления организацией является финансовый результат. Финансовый результат независимо от сферы и деятельности компании определяют затраты. Для того чтобы управлять затратами, необходимо сопоставить уровень затрат и результат, полученный в ходе деятельности хозяйствующего субъекта. Отметим также, что уровень затрат является определяющим при расчете основных экономических показателей эффективности деятельности организации.
Управление затратами – это единый скоординированный процесс, а не фактическое отражение понесенных расходов (калькулирование). Калькулирование можно рассматривать как один из способов управления затратами, который не в полной мере отражает все издержки организации. Так, к примеру, затраты возникают уже на этапе планирования хозяйственной деятельности. Также управление затратами предлагает наличие некой модели, при этом управление издержками сводится в единую систему. Так как организационная структура компании в современных условиях должна учитывать особенность деятельности организации, модель управления затратами, то соответственно между ними существует довольно прочная связь. По сути, затраты являются определяющим фактором при осуществлении каких-либо проектов в современных компаниях, которые имеют разветвленную структуру и заинтересованность в гибкости своей организации и ее способности быстро адаптироваться к изменениям рынка.
Отметим, что в современных организациях большую роль занимает удельный вес затрат на заработную плату в структуре общих издержек хозяйственной деятельности. На практике это означает, что в компаниях, которые предоставляют аудиторские, консалтинговые, бухгалтерские и прочие услуги, работодатели вынуждены платить высокую заработную плату своим сотрудникам, руководствуясь не производительностью и эффективностью труда таких специалистов, а престижностью и актуальностью профессии. Поэтому необходимо убедится в построении системы управления затратами в компании. Предположим следующую ситуацию: в компании действует новейшая и эффективнейшая система управления затратами, однако продукция организации не востребована на рынке по каким-либо причинам, не зависящим от организации. Следовательно, управление затратами эффективно лишь тогда, когда оно влияет на конечный результат деятельности. Вывод: имеет смысл снижать издержки производства тогда, когда продукция или услуги, которые производит или оказывает организация, рентабельны.
Рассмотрим управление издержками компании с точки зрения влияния этих издержек на фирму. В этом случае затраты организации можно дифференцировать на внутренние и внешние. Так как внешние затраты менее гибкие, чем внутренние, то первоочередная задача компании заключается в том, чтобы наладить контроль и управление внешними затратами. К ним можно отнести затраты на приобретение сырья и материалов, оплату аренды, кредита и др. Такими затратами, как затраты на приобретения сырья и материалов, можно управлять через систему бонусов и скидок, которые будут предоставлять друг другу поставщик и заказчик. Создание товарных запасов является надежным методом управления переменными затратами, к которым относятся сырье и материалы. Результирующий показатель – коэффициент оборачиваемости запасов и издержек по их хранению и содержанию. Однако оплата аренды, оплата кредита не поддаются количественному изменению, следовательно, управление ими заключается в составлении графика платежей и источников финансирования.
Фирме легче управлять своими внутренними затратами, так как к ним относятся заработная плата сотрудников и общехозяйственные расходы. Работодатель может влиять на заработную плату через мотивирование и стимулирование.
С общехозяйственными расходами сложнее, так как организация обычно специализируется не на одном виде продукции или услуге Процесс администрирования таких затрат менее прозрачен. В этом случае проблематично определить долю общехозяйственных затрат на тот или иной вид продукции. Но существуют различные методы, которые позволяют справиться с возникшей проблемой. Среди них такие, как отнесение общехозяйственных затрат на себестоимость продукции пропорционально заработной плате основных рабочих, материальным затратам, прямым затратам и т. д.
В зависимости от того, какова модель управления затратами фирмы, выстраивается организационная структура компании. В связи с этим в структуре организации выделяют центры затрат и центры финансовой ответственности. Отличие этих структурных единиц состоит в том, что центры финансовой ответственности более самостоятельны и могут самостоятельно решать вопрос финансирования и направления затрат. В современных условиях для успешного реагирования на изменения рынка целесообразно совмещение центров затрат с центром финансовой ответственности. Происходит превращение организации в несколько самостоятельных в финансовом отношении подразделений.
Экономическое обоснование и управление организационной структурой затратной модели и есть управление затратами в организации.
3.2. Метод расчета сумм покрытия
Сумма покрытия – величина, использующаяся для расчета объема выручки, покрывающего издержки организации, как постоянные, так и переменные. Другими словами, сумма покрытия позволяет увидеть, сколько зарабатывает компания, чтобы окупить постоянные издержки и получить прибыль. Когда речь идет не о компании в целом, а о цене отдельного товара, то используется средняя величина покрытия. Из расчета суммы покрытия и средней величины покрытия можно определить точку безубыточности.
Сумма покрытия рассчитывается как разница между выручкой о реализации и суммой переменных затрат, т. е. из выручки вычитаются все прямые затраты, а также часть накладных расходов, которые зависят от объема производства. Другой метод заключается в том, что сумма покрытия рассчитывается как сумма постоянных затрат и прибыли, т. е. это вклад в покрытие постоянных расходов и получение прибыли.
Разница между ценой товара и средними переменными издержками называется средней величиной покрытия, т. е. разница между ценой товара и средними переменными издержками показывает вклад единицы изделия в покрытие постоянных затрат и получение прибыли.
Коэффициент покрытия – доля суммы покрытия в выручке от реализации, для отдельного товара – доля средней величины покрытия в цене товара.
Пример
Предприятие производит и выпускает товар, средние переменные издержки на выпуск и сбыт которого составляют 200 руб./шт. Товар продается по цене 240 руб./шт. Постоянные затраты фирмы составляют 70 тыс. руб./мес. Рассчитаем, какую прибыль может получить предприятие в месяц, ес