вполне понятно. Сначала – экономика, основанная на государственном планировании, с принятием волевых решений, основанных нередко не на экономической, а на политической целесообразности. Потом – «дикий» рынок, установка на получение сиюминутной прибыли, а еще лучше сверхприбыли, без долгосрочных планов, без уверенности в будущем собственного бизнеса. Было бы, конечно, несколько наивно утверждать, что сейчас, когда рыночные отношения в нашей стране принимают все более цивилизованный характер, отечественные предприниматели абсолютно уверены в завтрашнем дне. Рыночная экономика дает не только определенную свободу действий, что позволяет успешно развивать бизнес, но и предполагает немалый риск, связанный и с конкурентной борьбой, и с проблемами в мировой экономике, что наглядно показал конец 2008 г. Однако кризис или нет, а экономика продолжает жить, и, чтобы не только выжить, но и развиваться, необходимо думать о будущем, а следовательно, планировать.
Итак, что такое стратегическое управление затратами и чем оно отличается от постоянного процесса управления затратами на производстве? Вкратце можно сказать, что стратегическое управление – явление более широкое, более общее. Если в процессе планирования затрат предприятия учитываются факторы производственно-хозяйственной деятельности внутри предприятия, то стратегическое управление предполагает взаимосвязь деятельности предприятия с другими звеньями рынка – поставщиками, потребителями и т. д. В отличие от планирования внутрихозяйственной деятельности предприятия стратегическое управление предполагает не просто стабильное положение, а достижение устойчивого преимущества перед конкурентами.
Но, идет ли речь о повседневных управленческих задачах или о долгосрочных планах, основой планирования и управления являются учет и анализ. По сути, анализ затрат позволяет оценить экономическую эффективность принятых управленческих решений. При стратегическом подходе к анализу и планированию затрат большее значение принимают виртуальные (или альтернативные) затраты. Стратегическое планирование предполагает перспективу дальнейшего развития и укрепления своих позиций на рынке, возможно, без получения скорой прибыли.
Таким образом, мы подходим к выводу о том, что учет на предприятии выполняет одновременно несколько функций. Во-первых, это учет фактических затрат и полученной прибыли, который в свою очередь служит материалом для анализа текущей деятельности предприятия. Во-вторых, на основе этого анализа принимаются управленческие решения, так сказать, краткосрочного характера, направленные на повышение эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия. И, в-третьих, анализ в совокупности фактических, планируемых и альтернативных затрат является базой для разработки и внедрения деловой стратегии предприятия.
Стратегическое управление деятельностью предприятия включает в себя:
1) формулировку общего направления, стратегии деятельности предприятия;
2) распространение информации об общем стратегическом направлении на предприятии;
3) разработку и внедрение подробного «пошагового» плана, направленного на претворение стратегических задач в жизнь;
4) разработку и внедрение методов и системы учета и контроля за успешным осуществлением разработанного плана.
Для формулирования стратегического направления деятельности проводится тщательный и всесторонний анализ данных бухгалтерского и управленческого учета. На основе анализа выявляются наиболее эффективные и перспективные стратегии, а недостаточно экономически обоснованные или не предполагающие соответствующей финансовой отдачи исключаются.
Формирование отчетности играет немаловажную роль и в распространении информации о стратегическом направлении деятельности. Выявляется ряд показателей, наиболее значимых для воплощения принятой стратегии, и отчеты, акцентирующие на них внимание управленческого звена, являются важным информативным фактором. Однако не следует пренебрегать и другими способами информации. Стратегические решения принимаются, безусловно, на уровне руководящего звена, но общий смысл поставленных задач, перспектива развития предприятия должны быть понятны всем, в том числе и исполнителям, не принимающим решений. Выше мы уже высказывали точку зрения о том, что осмысленное выполнение поставленных задач и их понимание независимо от уровня и статуса работника приносят гораздо больше пользы, чем простое «исполнительство».
При разработке тактических программ, направленных на поддержание и развитие выбранной стратегии, данные бухгалтерского и управленческого учета служат основой для финансово-экономического анализа, позволяющего оценить с высокой долей вероятности наиболее эффективные из этих программ.
Контроль за выполнением и эффективностью действия предпринятых тактико-экономических шагов, направленных на осуществление стратегии развития предприятия, основывается в первую очередь на таких факторах, как соответствие плановых и фактических показателей – расходных смет, нормативных затрат, планов и отчетов по прибылям и убыткам. Как мы уже говорили, экономический эффект от долгосрочных стратегических решений чаще всего не бывает сиюминутным, он не проявляется немедленно с момента претворения планов в жизнь, и тем не менее оперативность и достоверность учета на этой стадии чрезвычайно высоки.
Так как само построение учета на предприятии направлено на осуществление успешной деятельности предприятия, система учета должна соответствовать общей стратегии развития предприятия.
Мы не напрасно подчеркиваем связь управленческого и бухгалтерского учета с общей системой управления на предприятии. Учет – это информация, без которой невозможны ни управление, ни планирование.
2.2. Методы управления затратами в условиях кризиса
Что такое кризис? К сожалению, сейчас, в момент написания этой книги, это слово является чуть ли не самым употребляемым по отношению к экономике. Уточним, к мировой экономике. Но экономическое положение в мире не может не сказываться на экономике одного государства в целом и, как следствие, на экономическом положении отдельно взятых предприятий. Как бы наши эксперты ни спорили о том, насколько оправданно влияние мирового кризиса на отечественную экономику, факт остается фактом – кризис сказывается везде и на всех.
Однако мировые экономические кризисы, к счастью, явление не столь частое. А вот кризисы меньшего масштаба, в пределах одного предприятия, происходят гораздо чаще. Естественно, чем скорее будет произведена диагностика кризисного состояния, чем раньше будут выявлены причины его возникновения и его тяжесть, тем больше шансов исправить положение дел. По каким же критериям можно понять, что предприятие находится в критической ситуации? Эксперты выделяют 4 основные стадии развития кризисной ситуации на предприятии. Это:
1) сокращение рентабельности и объемов прибыли, снижение эффективности использования капитала;
2) убыточность производства;
3) отсутствие собственных средств и резервных фондов, снижение платежеспособности компании, сокращение производства за счет перераспределения части оборотных средств на обслуживание кредиторской задолженности;
4) неплатежеспособность. Предприятие не имеет возможности финансировать производство и осуществлять платежи по обязательствам. На этой стадии возможны приостановка или полное прекращение производства, а также полное банкротство.
Тревожными в работе предприятия являются такие показатели, как увеличивающиеся задолженности поставщикам, систематическое превышение лимитов отгрузки поставщикам при постоянной просрочке оплаты отгруженных товаров, затоваривание складов и т. д. Еще одна «мина замедленного действия» – возрастающее количество кредитов, особенно не обеспеченных реальным ликвидным залогом. При этом постоянно возрастает объем средств, изымаемых из оборота для обслуживания кредитов. Все вместе эти признаки являются уже не просто тревожными симптомами, а настоящей взрывоопасной смесью.
Чтобы своевременно принять меры и не допустить разрастания кризисной ситуации до состояния необратимости, необходимо проводить периодический анализ экономических показателей предприятия. Среди них (см. практику компании «Дионис Клуб», г. Москва):
1) анализ эффективности текущей стратегии и ее функциональных направлений (стратегия в области управления финансами, продажами и производством). Для этого проводится мониторинг изменения ключевых показателей деятельности компании по функциональным направлениям;
2) анализ конкурентных преимуществ компании, ее сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз;
3) анализ конкурентоспособности цен и издержек предприятия. Для этого проводятся периодические маркетинговые исследования и оперативный мониторинг работы конкурентов.
Безусловно, нужно реально оценивать возможность проведения анализа. Трудозатраты на изучение и отслеживание некоторых позиций слишком велики, чтобы производить их каждый отчетный период. В условиях стабильной деятельности предприятия возможно проведение углубленного анализа (например, ежегодно). Внеплановый анализ необходимо провести в случаях резкого изменения показателей деятельности предприятия. Разумеется, при анализе финансово-хозяйственной деятельности следует руководствоваться спецификой предприятия, мы же можем порекомендовать лишь основные из возможных направлений.
Причины кризиса также могут быть самыми разными, как объективными, так и субъективными. Здесь и неправильная оценка финансовых возможностей предприятия, и общий спад (застой) рынка, и ориентация на узкий круг партнеров как в плане поставок, так и в плане продаж, и неэффективное управление предприятием, и отсутствие стратегических направлений, и устаревшие технологические процессы, и просто некомпетентность или конфликт интересов управляющего звена.
Основными действиями для вывода предприятия из кризисной ситуации являются:
1) диагностирование кризисной ситуации;