2) определение основных причин возникновения кризиса;
3) выработка методов устранения этих причин;
4) формирование общего плана по выходу из кризисной ситуации.
Можно сказать, что первый шаг на пути преодоления кризиса – «посмотреть правде в глаза». Только определив заболевание, причины его возникновения и степень тяжести, можно приступать к лечению, и чем скорее это произойдет, тем лучше.
Как и причины возникновения кризиса, методы выхода из него индивидуальны для каждого предприятия. Однако есть основные направления, которые в той или иной степени применимы для всех случаев. К ним относятся:
1) снижение затрат;
2) стимулирование продаж;
3) оптимизация денежных потоков;
4) работа с дебиторами и реформирование политики коммерческого кредитования;
5) реструктуризация кредиторской задолженности.
Рассмотрим эти направления подробнее.
Надо сказать, что снижение затрат – первое, что «приходит в голову», когда предприятию начинает систематически не хватать оборотных средств. Вопрос в том, как это сделать? Увы, последние события показали, что первое, что в тяжелой ситуации предпринимают многие руководители, – либо практически наугад, без какого-либо анализа ситуации, волевым решением сокращают или приостанавливают производство, либо (самый простой вариант!) сокращают, а то и вовсе перестают выплачивать зарплату сотрудникам. Первый способ окажется эффективным только в случае, если объем и номенклатура сокращения угаданы (в данном случае именно угаданы) правильно. А второй… Второй сработает в случае, если люди панически боятся потерять работу, а потому забывают, что при невыплате заработной платы они имеют право не выходить на работу до погашения задолженности, что за задержку заработной платы начисляются штрафные санкции (причем в обязательном порядке, «по умолчанию», а не на основании заявления сотрудника, как было до 2008 г.). Так что при таком подходе к решению вопроса затраты не сокращаются, а лишь переносятся, причем с реальной возможностью возникновения новых проблем.
Даже если в период стабильного функционирования предприятия планирование затрат было произведено грамотно, не следует забывать, что планировались они для других условий производственно-хозяйственной деятельности. Как же грамотно подойти к снижению затрат?
Во-первых, это составление бюджета предприятия. Смысл в том, что на предприятии составляются бюджеты дебиторской и кредиторской задолженностей, движения сырья и материалов. В ряде случаев целесообразно снизить централизацию управления затратами, передав эти функции подразделениям.
Во-вторых, учитывая, что партнеры не часто бывают заинтересованы в разорении друг друга, стоит рассмотреть возможность использования по обоюдному согласию неденежных форм расчетов, таких как бартерные сделки, взаимозачеты, вексельные расчеты и т. д.
В-третьих, если предприятие не является единственным потребителем определенных видов сырья, материалов и других приобретаемых ресурсов, существует возможность заключить соглашение с другими потребителями аналогичных ресурсов с целью укрупнения производимых закупок у одного поставщика (так называемые совместные закупки). Это даст эффект экономии в случае, если поставщиком предусмотрены льготы при закупке крупных партий товара (например, скидки, бонусы и т. д.).
В-четвертых, это жесткий контроль за затратами, причем за всеми их видами. Речь идет не о перерасходе нормированных затрат. Мелочи могут сложиться в немалые суммы. Это может быть, например, контроль за пользованием Интернетом, выключение света в служебных помещениях по окончании работы.
В-пятых, следует оценить, не выгоднее ли какие-то необходимые товары или услуги покупать, а не производить самостоятельно. Вопреки распространенному мнению не все, что делаешь сам, обходится дешевле. Но в решении этого вопроса, безусловно, нужен точный расчет.
В-шестых, необходимо проверить, насколько оптимальны используемые на предприятии технологические процессы, и при необходимости оптимизировать их. Надо сказать, что иногда проблема не в технологическом процессе как таковом, а в неоправданных непроизводственных затратах, таких как брак, потери при хранении сырья и готовой продукции. Сказанное весьма актуально также для непроизводственных предприятий, особенно для предприятий торговли.
И, наконец, в-седьмых, (об этом мы уже упоминали выше), – это повышение мотивации персонала на снижение издержек, в том числе на выполнение ресурсосберегающих программ. Какие методы мотивации будут использоваться – решать руководству предприятия. Как ни парадоксально на первый взгляд, но выплата премий за экономию, например, электроэнергии или расходных материалов может не только «окупить» себя за счет экономии, но и привести к значительному снижению издержек.
Второе направление выхода из кризисной ситуации – стимулирование продаж. Сразу скажем, что повышение цен на выпускаемую продукцию с целью привлечения дополнительных оборотных средств даст желаемый результат только в том случае, если данный товар (продукция) востребован на рынке и после повышения цена на него останется в пределах конкурентоспособности. В противном случае предприятие рискует оказаться с затоваренными складами, еще более сократив приток денежных средств.
Для стимулирования продаж гораздо полезнее провести определенные маркетинговые исследования с целью выявления наиболее востребованных характеристик товара (что позволит сэкономить ресурсы, затрачиваемые на производство характеристик, не пользующихся спросом), а также для определения емкости рынка, оценки оптимального объема продаж и уровня отпускных цен.
Создание рейтинга максимально прибыльных товаров позволит сконцентрировать усилия на реализации продукции, приносящей наибольшую прибыль предприятию. Одним из способов увеличения объемов продаж по этой группе может быть внедрение дифференцированной мотивации сотрудников, отвечающих за реализацию (менеджеров по продажам), когда за продажи в данной категории товаров менеджер получает наибольший процент от объема продаж.
Кроме того, необходимо определить так называемую точку безубыточности для каждой группы товаров (продукции) и проанализировать ее соотношение с объемами продаж за несколько отчетных периодов. Для категорий продукции, точка безубыточности которых превышает объемы продаж, следует либо пересмотреть ценовую политику, либо решить вопрос о возможном его снятии с производства.
Кстати, некоторые торговые предприятия (главным образом крупные сети федерального уровня) во время кризиса пошли как раз на снижение цен. Величина торговой наценки была уменьшена, и соответственно уменьшилась прибыль от продаж по отношению к запланированной. Но при этом, стимулировав покупательский спрос, предприятия получили дополнительный приток денежных средств, позволивший не брать дополнительные кредиты или выплатить кредиты, ставки по которым были резко повышены.
Оптимизация денежных потоков затрагивает наличные и безналичные денежные средства предприятия, экономию на использовании основных средств, расходы по платежам и инвестиционным проектам. Что это подразумевает? Постоянную, лучше всего ежедневную инвентаризацию наличных денежных средств в кассе предприятия и ликвидных ценных бумаг, если таковые имеются. Помимо получения оперативной и достоверной информации об остатках наличных денежных средств, это поможет свести к минимуму риск злоупотреблений. Эксперты советуют также иметь несколько расчетных счетов в различных банках и в кризисной ситуации поддерживать на каждом из них минимальный баланс. Это, во-первых, позволит не останавливать работу предприятия в случае замораживания одного из счетов, а во-вторых, сводит к минимуму риски, связанные с возможностью банкротства банка, что актуально в условиях общего кризиса. Проекты, не способные принести прибыль в ближайшем будущем, лучше заморозить или, если приостановка проекта невозможна, свести инвестиции к минимуму. При недостатке денежных средств следует составить график платежей и четко его придерживаться. При составлении графика надо ориентироваться на приоритетные платежи, которые должны быть сделаны в первую очередь. Это платежи, отсрочка или неисполнение которых угрожают деятельности предприятия (например, отключение электроэнергии за неуплату) либо не имеет оправданий с точки зрения закона (такие как выплаты заработной платы, пособий по нетрудоспособности и т. д.). Нелишне будет провести инвентаризацию с целью выявления неиспользуемых ресурсов. Основные средства, которые не используются в настоящее время, предлагается законсервировать. Предоставленный в налоговые органы акт о консервации позволит сэкономить на налоге на имущество. Оборотные средства предприятия можно пополнить за счет реализации ресурсов, которые предприятие не использует и не планирует использовать в дальнейшем.
Проблеме работы с дебиторской задолженностью посвящены отдельные книги, так как вопрос этот очень емкий. Однако наибольшую актуальность он приобретает главным образом во время общего кризиса неплатежей. Общими направлениями в работе с «дебиторкой» являются:
1) распределение дебиторов по группам на основании предоставленных отсрочек платежей с обязательным назначением лиц, персонально ответственных за своевременное истребование задолженностей. На этих же сотрудников можно возложить и контроль за соблюдением лимита предоставляемых кредитов по товарам;
2) разработка и соблюдение принципов оценки кредитоспособности покупателей;
3) разработка системы поощрений за досрочное (или своевременное) погашение долга. Сюда могут быть включены различные скидки, бонусы, льготы и т. д.
Впрочем, опыт показывает, что в условиях относительной стабильности рынка проблемы с дебиторской задолженностью можно решить довольно простым способом – не оставлять ситуацию без контроля, не пускать на самотек. Иногда для того, чтобы избежать задержек с оплатой, достаточно просто напомнить должнику о сроках и суммах оплаты.