Это важный фактор, поскольку он практически всегда присутствует, если вы пытаетесь применить принцип бережного распределения внимания. Как я уже отмечал, одно из объяснений того, что гиперактивный коллективный разум так прочно закрепился в наукоемком секторе, заключается в его удобстве на данный момент для тех, кто существует в созданной им системе. В ней нет никаких правил и сложностей. Если вам кто-то нужен — вы просто стучитесь в его электронный почтовый ящик. Практически любая альтернатива подобному рабочему процессу будет менее удобной, потребует больше усилий и приведет к краткосрочным проблемам в виде невыполненных заданий или долгого ожидания ответа. Этим объясняется то, что так много начинаний по реорганизации рабочего процесса, порожденных информационной перегрузкой, оборачиваются лишь небольшими изменениями — например, внедрением «этикета» деловой переписки. Благодаря неэффективным нововведениям люди стараются избежать трудностей, которые возникнут, если бросить вызов существующему засилью гиперактивного коллективного разума.
Представьте себе, что хотите кардинально реорганизовать свою работу или работу своей компании. Можно ли избежать неудобств, связанных с этими преобразованиями? Нет. Необходимо изменить свое мировоззрение и перестать бояться досадного дискомфорта. Хочу подкрепить свой совет примером. Давайте вернемся к промышленному сектору, где все понятно, в чем именно заключаются неудобства. Вообразите себе, какая ситуация складывалась на заводе в Хайленд-Парке во время радикальных экспериментов Форда с 1908 по 1914 год. Сначала казалось, что метод сборки автомобилей, который использует владелец завода, вполне рационален. Он придерживался того же процесса, который существовал уже десятилетия: автомобиль оставался неподвижен, а рабочие стояли вокруг, скрепляли болтами и подтачивали детали, ходили с ними в механическую мастерскую и обратно. В целом процесс сборки автомобиля напоминал процесс создания чего-то сложного: объект не двигается, а к нему постепенно прикрепляются детали.
Первая сборочная линия Форда, должно быть, стала кошмаром для его рабочих. Все выглядело неестественно. Для конвейера требовалось более сложное оборудование, которое имело обыкновение ломаться. Нет ничего проще и надежнее, чем взять бампер со склада и принести к неподвижно стоящей машине. А вот поставить кузов на конвейер, который будет двигаться с разной скоростью и проезжать мимо рабочего, которому необходимо прикрутить бампер к движущемуся автомобилю, — куда более сложный способ выполнить ту же операцию.
Появилось и специальное оборудование. Производственный процесс становится непрерывным благодаря специальным установкам, которые могут быстро выполнять задачи, требующие точности. Например, Форд изобрел сверлильный станок, который мог одновременно просверлить 45 отверстий в блоке цилиндров[119]. Но специальное оборудование не могло работать непрерывно. Рискну предположить, что в первые годы внедрения нововведений в Хайленд-Парке было немало досадных простоев, когда рабочие занимались настройкой и ремонтом громоздких станков.
Еще один досадный минус конвейерной линии состоит в том, что заминка на любой стадии сборки (например, если деталь устанавливали слишком долго или не смогли установить вообще) может задержать весь производственный процесс. Подобные простои, должно быть, стали обычным делом, пока на заводе отлаживали работу первых конвейеров. Представьте, какую досаду испытывали рабочие, которым пришлось отказаться от надежного и предсказуемого ручного труда в пользу процесса, который вынуждал постоянно прерывать работу. Хуже того, конвейер требовал расширить штат руководящих работников и инженеров, которые наблюдали за оборудованием. К досаде прибавились операционные издержки!
Подводя итог, можно сказать, что Генри Форд взял надежный и интуитивно понятный процесс производства автомобилей и заменил его на другой, более дорогой, требующий контроля и затрат, кажущийся неестественным, сопровождающийся частыми поломками, которые приводят к длительным простоям. Все это мероприятие не выглядит простым или логичным. Если бы вы в тот момент занимали руководящую должность на заводе Форда, трудились там рабочим или были инвестором, возможно, вы предпочли бы более надежный и менее разрушительный путь и решили бы повышать эффективность проверенного временем метода. Это был бы аналог внедрения этикета деловой переписки в современном мире.
Теперь мы, однако, понимаем, что подобные опасения оказались необоснованны, так как благодаря конвейеру Ford Motor Company стала одной из наиболее крупных и прибыльных корпораций в мире. Если говорить о производстве, убедить людей намного проще. Когда речь идет о заводе, понятно, что цель — это не простота и удобство и не попытка предотвратить неприятности, которые время от времени случаются. Цель — производить продукцию с наименьшими затратами.
И в самом деле, если вы почитаете книги, изданные в ХХ веке и предназначенные для руководящих работников, в них превозносится идея повысить эффективность работы благодаря способности освоить более сложные процессы. В книге Landmarks of Tomorrow («Вехи завтрашнего дня») Питер Друкер восхваляет «планомерное движение по непростому пути совершенствования, внедрения и применения» следом за подкованными исследователями и инженерами, благодаря чему компании смогут производить новую продукцию более высокого качества быстрее, чем когда-либо[120]. Аналогичным образом Джеймс Маккей в своем классическом бизнес-руководстве The Management of Time («Управление временем»), изданном в 1959 году, связывает умение быть на передовых позициях в современном мире со способностью постоянно экспериментировать в отношении методов работы и стоически противостоять возникающим сложностям: «Герой нашего времени тот, кто способен решать сложные проблемы, возникающие в результате все более быстрых преобразований… Это исключительно самобытный человек. Он приучил себя к тому, что необходимо впитывать знания и осваивать новые навыки. Он создает новые методы производства, маркетинговые стратегии и по-другому подходит к финансовой деятельности»[121].
Если говорить о современном интеллектуальном труде, наша цель не просто смело двигаться вперед, справляясь с возникающими в результате трудностями, чтобы бизнес функционировал еще лучше, чем раньше. Мы по-прежнему говорим об «инновациях», но этот термин относится исключительно к товарам и услугам, которые мы предлагаем, а не к способам их производства. Если затрагивать последнюю тему, то бизнесмены основное внимание уделяют второстепенным факторам, таким как совершенствование управления компанией и постановка четких целей для повышения продуктивности работы. И мало внимания уделяется тому, как распределяются и выполняются задачи и анализируются результаты работы.
Акцент на второстепенные факторы связан не с недостатком решимости руководящих работников в интеллектуальном секторе. Это результат попадания в ловушку независимости, о которой мы говорили ранее. Когда решение о том, как именно работать, остается на усмотрение самого сотрудника, в результате естественным образом закрепляются те рабочие процессы, которые на первое место ставят сиюминутное удобство. Стоит нам освободиться из этой ловушки и переосмыслить методы работы, мы неизбежно придем к кратковременным трудностям на пути к долгосрочным улучшениям. Надеюсь, аналогия с производственным процессом, описанная выше, убедит вас, что не стоит бояться неудобств. Когда речь идет о бизнесе, «хорошо» не значит «легко», а достижение целей не равнозначно удобству. В глубине души сотрудники, занимающиеся интеллектуальным трудом, хотят ощущать, что делают важный вклад, используя по максимуму все свои с трудом приобретенные навыки. Пусть даже они не всегда могут быстро получить ответ от коллеги.
Когда я только задумался о том, чтобы написать эту книгу, меня пригласили на свадьбу. Во время предсвадебного обеда я разговорился с одним из родственников. Я рассказал ему, что планирую написать книгу, и решил проверить, как он отнесется к сравнению конвейерной линии с переосмыслением методов работы белых воротничков. До сих пор помню его ответ, слово в слово: «Звучит ужасно».
Решив использовать случай с конвейером в качестве положительного примера, я упустил из виду, что работа на сборочной линии далека от приятного времяпрепровождения. Как отмечает историк Джошуа Фримен в своей книге Behemoth («Гигант»), изданной в 2019 году, говоря о продуктивности сборочных линий, мы уделяем слишком много внимания эффективному перемещению материалов. Тогда как повышение производительности зачастую происходит благодаря «просто более напряженной работе»[122]. Если вы хоть на минуту отвлечетесь, то рискуете остановить весь конвейер. В результате рабочие испытывали нехарактерную смесь скуки и постоянного напряжения. Фредерик Уинслоу Тейлор как-то пытался заставить рабочих работать быстрее, засекая время с помощью секундомера и поощряя самых расторопных. Генри Форд превзошел Тейлора, сделав так, что у рабочих не оставалось выбора, кроме как трудиться быстро. «Работа тех, кто трудился на конвейере, была непрерывна и однообразна, — писал Фримен. — По сравнению с другими видами деятельности она истощала людей физиологически и психологически. Больше чем когда-либо люди чувствовали себя продолжением станков, находясь в зависимости от их капризов и ритма работы»[123].
В 1936 году Чарли Чаплин высмеял эту мрачную реальность в своем выдающемся фильме «Новые времена». Его герой, Маленький Бродяга, пытается успеть за конвейером, который двигается все быстрее и быстрее. Чаплин вооружен двумя большими ключами и закручивает болты на каждом проезжающем мимо изделии. Начальник цеха увеличивает скорость конвейера, и главный герой суетится все больше и в конце концов запрыгивает на конвейер в тщетной попытке успеть собрать проносящиеся мимо изделия. Лента уносит Бродягу в трубу, и он оказывается между гигантскими шестеренками заводского оборудования. Чаплин снял этот фильм вскоре после посещения одной из фабрик Генри Форда