ольшую часть времени вы тратите на несерьезную работу, вашему руководству проще согласиться на изменения, которые избавят вас от лишней нагрузки. Поскольку в противном случае ему придется признать, что компанию вполне устраивает несбалансированное соотношение ваших рабочих обязанностей (что в большинстве случаев абсолютно не соответствует действительности).
Довольно часто также встречаются договоренности насчет встреч. Идея заключается в том, чтобы отметить в календаре время, когда вы свободны для встреч. Все отведенное для совещаний время не должно в совокупности превышать лимит, который вы считаете оптимальным для подобного вида деятельности. Когда возникает необходимость во встрече, вы назначаете ее только в соответствии с выделенным в календаре временем. В результате вы застрахованы от слишком большого объема совещаний. Если вы пользуетесь календарем с общим доступом или онлайн-планировщиком, вам даже не придется отказывать. Человек, пытающийся назначить встречу, увидит, что все ваше свободное время уже расписано.
Подобная стратегия чрезвычайно популярна у предпринимателей, которые очень независимы в своей работе. Один мой знакомый основатель бизнеса ввел простое правило для сотрудников и клиентов: никаких встреч до полудня. Это позволяет ему ежедневно заниматься важными задачами и не отвлекаться. Другой мой знакомый предприниматель использует еще более радикальные методы. Для встреч с теми, кто не является сотрудником компании, отведен единственный период: вторая половина дня четверга. И часто людям приходится неделями ждать, пока в расписании главы компании не появится свободное время. Предприниматель между тем непреклонен: ему нужно заниматься развитием бизнеса.
Доски задач, о которых мы говорили в главе о принципах процесса, тоже весьма эффективный инструмент для планирования времени. Используя для этой цели доску задач, вы получите два преимущества: легко определите рабочую нагрузку каждого сотрудника и сформируете точную структуру распределения задач (обычно это происходит во время планерки, на которой присутствует вся команда). Представьте себе, что работаете с группой коллег и используете доску задач. Если у вас уже большая рабочая нагрузка — это сразу станет видно. В результате руководитель проекта не сможет перегрузить вас работой, особенно если у ваших коллег задач меньше, чем у вас. Если же возложение на вас дополнительных обязанностей неизбежно, объем рабочих задач четко определен и подразумевает, что вы получите вознаграждение за свой труд. Напротив, если говорить о гиперактивном коллективном разуме, то задачи распределяются произвольным образом с помощью электронной почты, в результате чего вы можете запросто быть заваленными работой и ваши усилия не будут засчитаны.
Последний момент очень важен, поскольку приводит к неравенству, которое часто не принимается в расчет. Как я доказывал в начале главы 5, если вы управляете работой в офисе как придется, возникает динамика, о которой говорил Гоббс. Наиболее нахальные и сварливые сотрудники делают меньше, тогда как их более покладистые коллеги перегружены. Покойный лауреат Нобелевской премии Ричард Фейнман в своем знаменитом интервью рассказывал, что очень плохо выполнял свою работу, стремясь минимизировать нагрузку на членов комитета, чтобы люди перестали обращаться к ним за помощью. Вряд ли многих порадует столь откровенное человеконенавистничество. И захотим ли мы поощрять тех, кого порадует?
Важное исследование по этой теме было опубликовано командой ученых под руководством Линды Бабкок из Университета Карнеги — Меллона. Труд зафиксировал, насколько непропорционально подобная динамика отражается на женщинах[180]. Как в ходе полевых, так и в ходе лабораторных исследований ученые выяснили, что женщины чаще, чем мужчины, вызываются выполнять задания, которые не приводят к продвижению по службе. Кроме того, их чаще просят выполнять такие задания, и они чаще соглашаются, чем мужчины. «Это может привести к серьезным последствиям для женщин, — отмечают исследователи. — Если их непропорционально нагружают работой, которая не так заметна и значительна, женщинам потребуется гораздо больше времени для карьерного роста».
В данный момент нам может быть удобно не замечать, как распределяются задания. Если я хочу распределить объем работ по проекту, то предпочитаю не думать о том, сколько задач уже выполняют мои коллеги. Мне важен результат! Но за удобство, связанное с таким «неведением», приходится платить. Оно препятствует специализации, которая ведет к росту продуктивности, и одни группы сотрудников могут пострадать сильнее, чем другие. Когда перед вами количественные показатели, свидетельствующие об объеме работы, доведение нагрузки определенного сотрудника до максимального уровня превращается в экстремальный поступок. Другими словами, учет рабочего времени постепенно приведет к обоснованному распределению нагрузки между сотрудниками, занимающимися интеллектуальным трудом.
Главный вопрос, который задают, когда речь заходит о любых попытках специализации: что же происходит с остальным объемом работы, когда все начинают делать меньше? Многие задачи попросту станут неактуальными, потому что выяснится, что они не так уж и важны для производства ценного продукта. Например, специалисты, работающие по методу экстремального программирования, меньше времени проводят на встречах и реже отвечают на электронные письма, чем их коллеги. Но их компании все же продолжают прекрасно функционировать. Тем не менее концентрация на основных рабочих задачах неизбежно приведет к тому, что некоторая необходимая административная работа останется без внимания. Одно из возможных решений в этой ситуации — сопротивляться желанию уменьшить степень специализации занятых интеллектуальным трудом сотрудников, впервые отмеченному Эдвардом Теннером и Питером Сассоном, и вместо этого увеличить численность административного персонала.
Большинство современных организаций, в которых работают белые воротнички, относятся к своим сотрудникам как к универсальным компьютерам, которые обрабатывают спонтанно образовавшийся набор профессиональных и административных задач. Чаще всего эти задачи распределены неравномерно и не оптимизированы для достижения какой-то важной цели. В тех организациях, где уровень специализации высок, рабочая сила, напротив, разделена на два лагеря. Одна группа практически исключительно сосредоточена на том, чтобы создавать ценный продукт (как, например, программисты в компании-разработчике ПО), а другая группа занимается исключительно материально-техническим обеспечением, чтобы компания могла функционировать. Результаты исследования Сассона свидетельствуют о том, что привлечение дополнительного административного персонала вовсе не обязательно приведет к снижению уровня прибыли. Когда вы даете специалистам возможность сосредоточиться на своей работе, они трудятся более продуктивно. В итоге прибыль может с лихвой компенсировать затраты на обслуживающий персонал. Наше стремление сократить штат, заставив всех самостоятельно решать административные задачи с помощью компьютерных программ, всего лишь создает иллюзию простоты. За цифрами выручки скрывается реальность, заключающаяся в том, что когнитивные ресурсы, необходимые для производства ценного продукта, иссякают и оказываются в западне, сталкиваясь с этими новыми требованиями.
Чтобы отказаться от гиперактивного коллективного разума и значительно увеличить продуктивность, необходима новая рабочая культура, отделяющая профессиональную деятельность от административной. Разумеется, это не означает, что мы должны вернуться к беспорядочному стилю работы в духе сериала «Безумцы», существовавшему до начала компьютерной революции. Тогда у двери каждого кабинета сидели помощники, руководители диктовали заметки, а курьеры толкали по коридорам тележки с почтой и разносили кофе. В последующие десятилетия технологии стремительно развивались, и сегодня административная поддержка выглядит совсем иначе. Стремясь вернуться к специализации, мы должны пересмотреть роли административных работников, чтобы сотрудники могли трудиться более эффективно и получать удовлетворение от своей работы.
Вот несколько идей, которые помогут достичь желаемой цели.
ИДЕЯ № 1: СТРУКТУРИРУЙТЕ РАБОТУ АДМИНИСТРАТИВНОГО ПЕРСОНАЛА
Вероника работала представителем по работе с клиентами в одном из университетов, отвечала на входящие запросы и обрабатывала заказы. Вся коммуникация осуществлялась с помощью электронной почты. «Я приходила на работу и начинала разбирать почту, — рассказывала женщина, когда я брал у нее интервью для этой книги. — Иногда я проводила за рабочим столом восемь и более часов подряд, только так я могла очистить свой почтовый ящик». Иными словами, ее работа напоминала задачку «попробуй справиться с нагрузкой». На Веронику изливался постоянный поток разнообразных задач, с которыми она старалась справиться. Она объясняла, что всегда считала такую ситуацию «нормальной работой». Как и многие административные сотрудники, которые общаются с миром посредством электронной почты, Вероника не представляла себе, как можно организовать свою работу по-другому.
Затем она перешла в государственный сектор и начала трудиться в судебной сфере. Ее рабочие обязанности были похожи на то, чем она занималась раньше: женщина обрабатывала платежи и обновляла материалы дела. Но на новой должности у нее были совсем другие ощущения от работы, и тому была важная причина: в отличие от предыдущего места, в этом офисе не было электронных средств связи. Как объяснила Вероника, у них была специально сформированная система рассмотрения дел заявителей, в которой собиралась и обновлялась вся информация. Административные сотрудники общались между собой исключительно лично. Все рабочие задачи были подчинены особым процессам, и бумаги передавались от одного сотрудника другому. В некоторых случаях из юридических соображений требовалось поставить подпись или сделать копию, чтобы оставить документальные свидетельства. Если возникал какой-то неофици