В конечном счете Titan обошлась Blizzard примерно в 80 миллионов долларов, как сообщают близкие к финансовым делам компании источники. Многие ее разработчики перешли в другие команды Blizzard, а некоторых уволили. Джефф Каплан, Крис Метцен и несколько других художников и инженеров остались, чтобы разобраться, можно ли что-то сделать с останками Titan.
Позже Пардо предстал перед сотрудниками компании и со слезами на глазах провел презентацию о причинах провала Titan. Он отметил, что ему стоило уделить больше внимания техническим и художественным проблемам игры. Сотрудники команды увидели в этом коварную попытку переложить вину на других — для некоторых она стала последней каплей. Пардо был многоопытным дизайнером Blizzard, руководившим разработкой множества отличных игр, и потенциальным наследником Морхейма. Но он утратил доверие других лидеров компании. Несколько директоров, включая Метцена, потребовали, чтобы его сняли с руководящей должности. Они больше не хотели, чтобы он приглядывал за новыми разработками. А еще они не хотели перед ним отчитываться.
Но Морхейм все еще мучался воспоминаниями о своем решении снять Майка О’Брайена с руководства разработкой Warcraft III в 1999 году, которое привело к уходу трех ключевых программистов Blizzard и появлению крупного конкурента в лице ArenaNet. Оглядываясь назад, Морхейм признавался своим приближенным, что в тот момент ему следовало избрать более дипломатичный подход. Теперь же он не хотел повторять свою ошибку и прогонять человека, которого видел в числе незаменимых для успеха Blizzard. Проблема заключалась в том, что в ином случае Морхейм мог отпугнуть сразу несколько незаменимых для успеха Blizzard людей, в чем его неделями пытались убедить Пол Сэмс и другие руководители.
Пока Пардо ушел в творческий отпуск, Морхейм с коллегами стали обсуждать его будущее в Blizzard. Сперва речь шла о том, чтобы снять с него часть обязательств, но спустя несколько месяцев Морхейм встретился с Пардо и сказал, что лучше будет, если он уйдет в отставку. Летом 2014 года Пардо объявил об уходе из Blizzard, публично назвав это «сложным и отчасти печальным, но в конечном счете захватывающим шагом к следующей главе в своей жизни и карьере».
Последствия провала Titan компании пришлось разгребать еще многие годы.
9. На Луну
Пока проект Titan разваливался на куски, Бобби Котик вел битву за свое будущее в масштабах всей корпорации.
Когда в 2008 году Activision и Vivendi объединились и сформировали Activision Blizzard, Котик отказался от контроля над компанией, которую спас от банкротства. Он сохранил позицию главного исполнительного директора и курировал ежедневные операции Activision Blizzard, но большую часть акций за собой сохраняла Vivendi. Несколькими годами позднее французский конгломерат вновь столкнулся с проблемами: долги достигли ошеломительных объемов, а его долгосрочная стратегия развития как телекоммуникационного бренда и развлекательной компании вызывала на рынке смятение. После падения акций Vivendi избавилась от своего гендиректора[118] и принялась бороться за ликвидность, сообщив прессе о планах продать оценивавшуюся в $8,1 миллиарда долларов долю в Activision.
Котик вместе с его давним партнером по бизнесу Брайаном Келли увидели в этом возможность и стали агитировать потенциальных инвесторов вложиться в сделку, способную вернуть им контроль над компанией. В начале 2013 года Котик и Келли оформили конкретное предложение[119]: Activision Blizzard предлагалось самой выкупить две трети акций Vivendi, а покупку оставшейся доли возьмет на себя инвестиционный фонд. Чтобы оценить сделку, совет директоров нанял стороннюю финансовую компанию. Как позже выяснилось из судебных документов, она выступила против предложения Котика, предположив, что такая сделка даст ему и Келли «несоразмерно высокое влияние» на будущее Activision Blizzard. Совет стал исследовать другие возможности, включая вариант продать остаток акций Vivendi на вторичном рынке ценных бумаг или ограничить силу голоса Котика и Келли по вопросам компании десятью процентами.
Для Котика это было неприемлемо. Он заявил, что согласится на сделку только на своих условиях. Банк J. P. Morgan, готовый выписать кредит, позволяющий Activision Blizzard выкупить две трети акций Vivendi, поддержал Котика, пригрозив выйти из сделки, если его отправят в отставку. Банкирам с Уолл-стрит нравился дерзкий управленец, приведший Activision Blizzard к ежегодной прибыли в четыре миллиарда долларов.
В последующие напряженные месяцы Vivendi и совет директоров выдвигали другие контрпредложения, но Котик стоял на своем. Руководители Vivendi обсуждали в переписке увольнение Котика, предполагая, что, если от него удастся избавиться, они получат поддержку как минимум еще одного из директоров Activision Blizzard. Но французская компания отчаянно нуждалась в средствах. Держась за Activision Blizzard, она подвергала себя рискам. Из-за провала проекта Titan и грядущей смены консольных поколений инвесторы были настроены скептически. Других покупателей не нашлось, и Котик по полной программе воспользовался этим обстоятельством.
9 июля 2013 года Котик выиграл эту игру в гляделки. Vivendi приняла изначально выдвинутые им условия и согласилась продать свою долю по 13 долларов 60 центов за акцию — примерно на десять процентов дешевле рыночной стоимости. О сделке объявили 25 июля. А уже четыре дня спустя акции Activision на закрытии биржи подскочили до 18 долларов 27 центов, принеся инвестиционной группе Котика немедленную прибыль. Согласно судебным документам, Котик и Келли лично выручили 178 миллионов долларов на двоих.
Но, что важнее для будущего компании, сделка означала возможность для Activision работать без влияния Vivendi. На бумаге голоса Котика и Келли были ограничены двадцатью пятью процентами. А позже в ходе договоренности были снижены примерно до двадцати процентов. Но на практике они управляли всем. Vivendi сохранила мизерную долю в компании (которую распродала в последующие годы), но лишилась всех шести позиций в совете директоров. В пресс-релизе на тему сделки Котик поклялся «сделать компанию еще сильнее», ведь «с лучшим в индустрии набором франшиз сосредоточенный и гибкий подход к долговременному развитию позволит повысить прибыли вкладчиков и обеспечить Activision Blizzard лидерство в роли одной из важнейших развлекательных компаний мира».
Ребята в Ирвайне, наблюдавшие за этой драмой, могли только гадать, как именно заполучивший новую власть Бобби Котик повлияет на будущее Blizzard.
Когда Грег Стрит нанялся в Blizzard в феврале 2008 года, казалось, будто World of Warcraft никогда не перестанет расти. Он стал любимчиком фанатов благодаря частым обсуждениям баланса игры на форуме компании и подключился к работе над игрой во время создания второго дополнения — Wrath of the Lich King. Когда Blizzard готовила третий аддон Cataclysm, преобразовавший весь мир Азерота серией катастрофических событий, аудитория игры достигла 12 миллионов подписчиков. Ежемесячную подписку на World of Warcraft покупали чаще, чем практически любую другую игру на рынке.
Но затем случилось неизбежное: аудитория World of Warcraft стала снижаться — сперва до 11 миллионов, затем до 10. Все больше игроков высказывали недовольство привнесенными Cataclysm изменениями. Мир ощущался слишком пустым, подземелья были слишком сложными — и эти голоса звучали очень громко. Внезапно Котик и другие управленцы стали заявляться на совещания Team 2 и говорить об удержании и вовлечении аудитории. А Морхейм, отчитываясь перед инвесторами, дал обещание выпускать новый контент побыстрее. Все сошлись на том, что проблему удастся решить, если чаще добавлять в игру новые локации, квесты и персонажей. «Когда мы получали больше всего подписчиков и денег? — вспоминает Стрит. — Когда выпускали новые дополнения. Это было очевидно для всех».
Но разработка дополнений для World of Warcraft была медленным и неэффективным процессом, подрываемым неудобными инструментами, контентными ограничениями и хаотичной рабочей культурой, унаследованной со старых времен. «Я представлял себе команду разработчиков World of Warcraft как хорошо организованную структуру, но она была вовсе не такой, — говорит дизайнер Крис Калейки. — Команда работала по племенному принципу: если хочешь узнать, как что-то делается — пойди и спроси кого-нибудь, кто знает». Для каждого нового дополнения ведущие дизайнеры должны были выбрать сеттинг и тему — будь то вторжение демонических орд или поездка на квазиазиатский континент, населенный разумными пандами. От этого отталкивалось все остальное. «У меня было ощущение, что множество задержек в работе вызывают дизайнеры», — говорит инженер Кайл Раду.
Даже со снижением аудитории World of Warcraft оставалась для Blizzard финансовой опорой, позволяя другим командам подольше поработать над Diablo или StarCraft. Во время вечеринок и совместных обедов сотрудники Team 2 часто вступали в перепалки с коллегами, колко подмечая: «Нам приходится платить за ваши игры». А напряжение в офисе только нарастало. Теперь им приходилось не только разрабатывать дополнения быстрее, но еще и регулярно поддерживать поток дополнительных подземелий, рейдов и обновлений. Всякий раз, когда команда понимала, что отстает от графика, она переключалась в режим кранча. Продюсеры заказывали ужин в офис, а большинство сотрудников работало с 10 утра до 10 вечера неделями или даже месяцами напролет. «Настроения были такие, будто мы постоянно находимся на поле боя», — говорит Стрит.
Однажды директор по производству World of Warcraft Джей Аллен Брэк собрал своих менеджеров в ближайшем стейк-хаусе, арендовав персональную комнату. Пока команда поглощала стейки на кости и филе миньоны, Брэк перефразировал известную речь Джона Кеннеди: «Мы решили отправиться на Луну в этом десятилетии и делать другие вещи не потому, что это легко, но потому, что это трудно». Он раскрыл, что Blizzard возьмется за собственный амбициозный план уровня лунной программы — выпускать дополнения к