World of Warcraft каждый год. Обычно на разработку дополнения уходило два года, поэтому компания собиралась удвоить размер команды World of Warcraft и поделить ее на два подразделения, каждое из которых занималось бы собственным дополнением.
Но не зря говорят, что девять женщин не смогут родить ребенка за месяц. Увеличенный штат не мог решить проблемы Blizzard по части эффективности, а найм новых дизайнеров и программистов лишь раззадоривал амбиции команды в отношении каждого нового дополнения. «Народ был в восторге от того, сколько контента мы сможем сделать, когда у нас появилось столько новых людей, — говорит художник Эрик Брэддок. — Так что и объем работы резко возрос». А затем они столкнулись со знакомой им уже много лет проблемой: каждая следующая задача в графике требовала как можно больше сторонней помощи, чтобы ее решить. Когда сроки релиза ближайшего дополнения Mists of Pandaria стали поджимать, все, кто работал над следующим дополнением Warlords of Draenor, были вынуждены бросить свои дела и помогать коллегам. «Это не была плохая стратегия, она была амбициозной, — говорит Стрит. — Но она провалилась по полной программе. Мы так и не смогли найти достаточно людей на лидирующие позиции, чтобы обеспечить работу второй команды».
Для Бобби Котика неспособность Blizzard выпускать дополнения к World of Warcraft почаще была непонятна. Он стал ворчать, что компания подводит своих игроков. С ранних лет Activision он набирал в свою команду руководителей из компаний по продаже товаров вроде Procter & Gamble, надеясь обустроить максимально эффективное производство. «Предсказуемый рост акций — вот что искал Бобби Котик», — говорит Дасти Уэлч, работавший до Activision в компаниях Nestlé и Dole.
В начале своей карьеры Котик часто говорил о пяти целях, к которым стремился: стабильность, предсказуемость, эффективность, рост акций и развитие организации. Он хотел выпускать хорошие игры, но также хотел, чтобы они показывали предсказуемые результаты и как следует вписывались в финансовый год Activision Blizzard, чтобы компания постоянно росла. Особенно Котик любил сравнивать финансовые показатели Activision с показателями рынка в целом. В годовом отчете за 2013 год он написал, что с 1993 года его компания «принесла акционерам 1608 процентов совокупной прибыли, в то время как фондовый индекс S&P 500 вырос только на 484 процента».
Blizzard на этом фоне выглядела контрастно. Ее руководители пренебрегали графиками и всегда были готовы откладывать релизы игр. Впрочем, управленцы Activision шутили, что на самом деле Blizzard тоже старается быть предсказуемой. Если она ставит себе какой-либо дедлайн, то можно быть уверенными: она в него не уложится.
Однажды журналист спросил Котика[120] о причинах успеха Activision. Тот в ответ сказал, что компания «отчаянно цепляется за каждую возможность» — эта фраза кратко суммировала суть бизнеса Activision за последние 25 лет. Котик десятилетиями делал ставку на те видеоигры[121], которые, по его же словам, имели «потенциал для ежегодной эксплуатации на всех платформах». Офисы его компании заполнялись франшизами, высосанными досуха. Когда Activision выпускала хит, Котик как можно скорее запускал в производство сиквелы и спин-оффы — и неважно, как это повлияет на состояние серии в долгосрочной перспективе.
Еще в 1999 году Activision обрела неожиданный успех — Tony Hawk’s Pro Skater. Это была игра про скейтбординг, в которой геймеры делали олли и кикфлипы под роскошный поп-панк-саундтрек. Котик выкупил разработчика — студию Neversoft, и та стала выпускать сиквелы каждую осень. Спустя несколько лет продажи упали, а к концу нулевых фанаты стали обращать внимание, что под именем Тони Хоука выходит слишком много провалов. В 2010 году критик Кеза Макдональд написала: «Вероятно, просчет Activision изначально был в том[122], что она сделала Tony Hawk ежегодной франшизой», отметив, что фанаты устали от привычной формулы уже к четвертой игре. «С тех пор серия неуклонно идет на спад, делая необдуманные попытки создать что-то новое без реально смелых творческих решений и с постоянным падением общего качества продукта». Сооснователь Neversoft Мик Уэст отмечал, что компания ни о чем не жалела и даже не сомневалась в правильности решения сделать франшизу ежегодной до выхода пятой или шестой игры, когда он уже ушел из компании. «Тогда-то и возникли переживания, что за ограниченный период времени становится все труднее сделать что-то оригинальное», — говорит он.
Но требования Котика делать франшизы ежегодными не стихали. В 2005 году компания Harmonix из Бостона выпустила игру Guitar Hero, позволявшую геймерам представить себя рок-звездами, нажимая кнопки на пластиковой гитаре. Котику эта идея казалась бредовой[120], пока он не увидел, что игра заработала 45 миллионов долларов — тогда он решил выкупить ее издателя вместе с правами на игру. Activision до 2010 года бомбардировала рынок новыми сиквелами и спин-оффами, включая DJ Hero и Band Hero. И подобно истории Tony Hawk, продажи и оценки критиков с каждым годом стали падать, пока серия не оказалась окончательно убита. Глава издательского отдела Дасти Уэлч вспоминает одно памятное совещание, на котором Котик перебил его посреди обсуждения релизов на следующий год. «Он сказал: „Дасти, это все хорошо, но нам нужно действовать агрессивнее“, — делится Уэлч. — „Я хочу видеть новый релиз раз в квартал, а новые Guitar Hero будем выпускать каждый месяц“. У меня в тот момент, наверное, челюсть на пол упала»[123].
Котик был уверен, что в игроках живет неутолимая жажда нового контента. Но даже если бы это было верно, обратной стороной такой стратегии оказывалась нехватка времени на инновации. Пол Райх со своей студией создал прибыльную игру Skylanders, в которой использовались реальные фигурки персонажей. А затем увидел, как его франшиза обретает огромный успех и умирает в течение всего нескольких лет. «Я понимаю, что ежегодные релизы приносят деньги, — говорит Райх. — Но я также понимаю, что они идут во вред творческим возможностям».
Единственной франшизой Activision, успешно перешедшей на ежегодные релизы и не развалившейся после этого на части, стала серия военных шутеров Call of Duty, которая исправно пополнялась новыми частями каждую осень с 2004 года. Все благодаря надежной формуле и строгому фабричному графику разработки, когда каждый год эстафетную палочку перехватывала новая студия. Реалистичная графика и увлекательный мультиплеер позволили Call of Duty ежегодно покорять чарты продаж с 2009-го. Фанаты часто жаловались, что серия топчется на месте. Не обходилось и без провалов вроде более поздней части Call of Duty: Infinite Warfare, которая не оправдала ожиданий Activision. Но даже она стала самой продаваемой игрой года.
Джо Хант попал в Blizzard спустя несколько месяцев после того, как Котик стал независимо руководить компанией. Он никогда не работал в игровой индустрии — прежде был адвокатом и менеджером в технологических компаниях вроде AOL. Но он проводил в World of Warcraft столько времени, что это поставило под угрозу его брак. Работа в Blizzard казалась ему подходящим выбором. Морхейм как раз искал нового менеджера по персоналу, а один коллега порекомендовал ему Ханта. Они сошлись во взглядах, и с декабря 2013-го Хант стал правой рукой Морхейма.
В то время показатели World of Warcraft падали, а компания все не могла оправиться от провала Titan. Котик нахваливал этот проект перед коллегами, акционерами и знаменитостями — создатели World of Warcraft делают что-то еще более масштабное. А теперь он на пару со своим исполнительным директором Томасом Типплом принялся искать виновных и давить на Морхейма с другими управленцами, пытаясь выяснить, как такое вообще могло произойти. Кто это сделал? И почему никто его не остановил?
Со времен Дэвидсонов Blizzard была избалована необычно высокой автономией от своих владельцев, будь то почтовая компания или французский техно-конгломерат. Морхейм и Сэмс всегда были способны убедить вышестоящее начальство, что у Blizzard все схвачено, а в обмен на доверие компания выпускала один хит за другим. Да, при Морхейме в ней царил уникальный порядок, порой напоминающий бардак, но он всегда приводил к успеху — до сей поры. Titan стала первым большим провалом Blizzard, темным пятном на ее репутации, а в глазах ставшего независимым Котика — поводом вмешаться.
Чтобы успокоить Котика и Типпла, Blizzard взялась за так называемое долгосрочное планирование. Каждую команду разработчиков попросили составить план для их франшизы на срок от трех до пяти лет, включая контент, фичи и потенциальные возможности для монетизации. «Это вызвало огромный протест», — говорит Хант. Некоторые команды, слишком погруженные в свои срочные дела, просто выдумывали что-нибудь на ровном месте, наполняя презентации воображаемыми новыми дополнениями или консольными портами.
Blizzard уже применяла такой подход к планированию по части финансов, но теперь оно стало более сложным и всеобъемлющим — и, впервые в истории компании, легло на плечи разработчиков. «Отчасти мы хотели сказать, что планирование должно быть не ограничением, а источником возможностей, — говорит Хант. — Я думаю, это был шаг вперед, и не только потому, что такое решение поддерживало Activision в тонусе. Оно попросту было логичным».
В 2014 году дела Blizzard пошли в гору благодаря истории искупления Reaper of Souls, неожиданному хиту в лице Hearthstone и, что важнее всего, новому дополнению для World of Warcraft