На выполнение даже простейших задач в компании уходило дополнительное время. Потенциальным сотрудникам после собеседований могли месяцами не отвечать, после чего те сдавались, полагая, что им отказали. И только год спустя им могло прийти приглашение на работу. «Я уже шутил, что Blizzard[126] — очень подходящее компании название, — комментирует художник-ветеран Гленн Рейн. — Она долгая, как ледниковый период».
На протяжении многих лет Blizzard пыталась улучшить процесс производства игр, но лишь немногие попытки увенчались успехом. Разработчики-ветераны сопротивлялись переменам и не хотели отказываться от прекрасно работавших процессов в прошлом. Чем крупнее становилась компания, тем сильнее замедлялись ее производственные темпы, а бренд Blizzard был слишком уважаем, что вынуждало всех в компании стремиться к совершенству. «Я считаю, что фирменный процесс Blizzard не позволяет сотрудникам быть расторопными, — комментирует один из разработчиков. — В компании масса слоев и уровней культурной экспертизы, поэтому каждое отдельное решение пересчитывается несколько раз».
Одним из факторов успеха Blizzard всегда были максимально отполированные и не содержащие ошибок игры, что не могло не сказаться на сроках. Дэн Джонсон, QA-аналитик, обнаружил показавшийся ему незначительным графический глитч в StarCraft II в течение первых нескольких недель работы в компании. В предыдущих фирмах его, скорее всего, попросили бы проигнорировать находку из-за наличия более важных баг-репортов, но в Blizzard все было устроено иначе. «Они сказали: „Нет, заводи репорт“, — вспоминает Джонсон. — Там вообще не было такого понятия, как незначительный баг».
Большая часть сотрудников теперь работала над уже вышедшими играми, каждый месяц создавая новый контент для World of Warcraft, Hearthstone и Heroes of the Storm, что увеличивало время разработки новых проектов. Другим важным фактором стали кранчи, от которых не избавились полностью, но их стало существенно меньше по сравнению с теми временами, когда Адам еще не покинул компанию: тогда разработчики жертвовали личной жизнью и неделями ночевали в офисах. Улучшение баланса между работой и личной жизнью делает сотрудников счастливее и здоровее — это победа в долгосрочной перспективе, но в таком случае и на создание игр уйдет гораздо больше времени.
Большинство сотрудников Blizzard, особенно те, кто проработал там несколько десятилетий, чувствовали: в этом месте есть что-то особенное. Но как вообще узнаешь, какие части «Дженги» можно убрать, чтобы башня не рухнула целиком? Разработчики большинства последних проектов компании — StarCraft II, Diablo III и даже Titan — боролись с той же дилеммой. Руководители и разработчики Blizzard боялись вносить изменения в процессы компании, потому что не хотели случайно уничтожить магию, которая делала Blizzard такой успешной.
Бобби Котик также говорил, что не хотел уничтожать магию компании, но его действия заставили преданных Blizzard людей увериться в обратном. В то время как Адам пытался ориентироваться в новой внутренней политике, Морхейм столкнулся с растущим внешним давлением со стороны корпоративных боссов. Котик и Томас Типпл спрашивали, почему у Blizzard так много сотрудников в отделах, не связанных с разработкой — особенно в отделах кинематографии и обслуживания клиентов, — и почему компания не повышает свою эффективность? Во время совещаний по долгосрочному планированию руководители Activision отмечали, что над их серией Call of Duty работает больше тысячи человек, в то время как над World of Warcraft всего пара сотен. Типпл предложил рассчитать человеко-месяцы, чтобы доказать Морхейму и его команде: единственный способ быстрее выпускать новые дополнения (а этой цели хотели следовать обе компании) — это перекинуть в Team 2 еще несколько сотен человек.
Activision всегда твердила одно и то же: Blizzard подводит своих игроков, когда не выпускает новый контент для World of Warcraft на регулярной основе. Морхейму и его окружению эти требования казались противоречивыми и необоснованными. Котик радовался, когда Blizzard выпускала хиты вроде Hearthstone и Overwatch. Но в то же время он ожидал, что лучшие сотрудники Blizzard будут работать над самыми прибыльными играми, а не экспериментировать с новыми франшизами. Ветераны студии, которые считали, что понимают игроков лучше, чем Котик, скептично относились к подобным утверждениям. Людям нужно больше контента? Если он не будет веселым и инновационным, то вряд ли.
Одно из самых значительных разногласий между Blizzard и Activision заключалось в вопросах вознаграждения сотрудников. Котик считал, что самые большие бонусы должны получать команды, чьи проекты принесли наибольшую прибыль. По его замыслу, это должно было побудить сотрудников переходить работать над World of Warcraft, в то время как Морхейм считал, что вся компания должна получать выгоду от совместного использования прибыли, иначе ни у кого не будет стимула экспериментировать с новыми идеями. Со временем они пришли к нескольким компромиссам — Морхейм согласился передать большую часть прибыли команде World of Warcraft, не отменяя бонусы для других подразделений. Споров меньше не стало.
Совет директоров Activision Blizzard хотел превратить капитал топ-персонала в «акции эффективности», которые можно было превратить в деньги только при определенных условиях, например, если годовая прибыль достигнет заданной цели. Морхейм пришел в ярость от этих изменений — он твердил, что подобная система простимулирует краткосрочное мышление и несправедливо накажет людей, если игру, например, придется перенести. Котик и Типпл ответили, что весь смысл бонуса в том, чтобы вознаградить команды за своевременную доставку продукта — премия не полагается командам, которые не соблюдают сроки. Морхейм парировал: когда дела идут наперекосяк, люди должны видеть, как их боссы вкалывают в поте лица, а не подыскивают себе новое место работы из-за того, что никто не получит денег. Две компании продолжали сталкиваться лбами.
Руководители Blizzard не могли понять, почему Activision так хотелось вмешаться в их деятельность. У них было пять франшиз — Warcraft, Diablo, StarCraft, Hearthstone и с недавних пор Overwatch. Ради такого портфолио другие крупные игровые издатели пошли бы на все. В 2016 году компания получила колоссальный доход в размере 2,4 миллиарда долларов благодаря World of Warcraft и головокружительному успеху Overwatch.
Но Activision требовала постоянного роста — Blizzard не могла обеспечить его с таким неравномерным графиком. Прибыль компании напоминала маятник, который раскачивался между хорошими и такими себе годами.
2010: 850 миллионов долларов
2011: 496 миллионов долларов
2012: 716 миллионов долларов
2013: 376 миллионов долларов
2014: 756 миллионов долларов
2015: 561 миллион долларов
2016: 1 миллиард долларов
В 2017 году она снова должна была резко упасть, и на данный момент у Blizzard не имелось других значимых игр на горизонте. Массовые хиты вроде Overwatch были великолепны, и тот факт, что Blizzard удавалось получать девятизначную или десятизначную прибыль каждый год, сам по себе считался удивительным в нестабильной и зависимой от хитов индустрии. Но акционеры держались за акции Activision Blizzard не из-за ее успеха — они хотели еще большего успеха в будущем. Котик и его команда не требовали линейного роста из года в год, но им бы хотелось, чтобы Blizzard демонстрировала устойчивый рост в долгосрочной перспективе. Во время совещаний по долгосрочному планированию Типпл спрашивал, как компания будет переорганизовываться, чтобы достичь этой цели. Если Blizzard не может выпускать новое дополнение для World of Warcraft каждую осень, может быть, получится чередовать выпуск дополнений с новыми сиквелами Diablo или Overwatch?
Большинство сотрудников Blizzard не знало о стычках своего генерального директора с Бобби Котиком и его помощниками. Но многие люди — особенно не входящие в команды разработчиков — стали замечать, что Activision теперь оказывает на Blizzard беспрецедентное влияние. «Все это видели, — говорит один из сотрудников. — Смотрите, этот человек покинул Blizzard и теперь его заменили сотрудником Activision». Морхейм надеялся, Армин Зерза сможет донести до Activision ценности Blizzard. Вместо этого он начал привносить в их компанию ценности Activision.
В прошлом даже финансисты придерживались идеала Blizzard — игроки превыше всего. Еще в 2011 году, когда обсуждался вопрос о том, какую долю компания будет брать с каждой транзакции на аукционе Diablo III, счетоводы Blizzard посоветовали команде снизить цифры и заявили, что система создается в первую очередь на благо игроков. «Это была одна из самых невероятных вещей, которые я когда-либо видел в игровой индустрии», — комментирует дизайнер Джейсон Бендер. Даже когда Морхейм подталкивал команды добавлять в игры больше монетизации вроде платного повышения уровня персонажа в World of Warcraft или рынка карт в StarCraft II, они органично вписывались в игру. Когда модель не срабатывала, как вышло с аукционом, компания отказывалась от нее. «Думаю, сильная сторона Blizzard заключалась в том, что компания всегда оставляла на столе нетронутую гору денег. Их инвестировали, как мы это называли, в „банковский счет геймерского одобрения“», — объясняет Джонатан Банкард.
Теперь ситуация изменилась. В Blizzard исполнительный продюсер каждой команды разработчиков имел право самостоятельно управлять своей франшизой так, как посчитает нужным. Теперь же Зерза и его финансовый отдел приходили на совещания и выдвигали предложения, которые скорее звучали как требования. Исполнительный продюсер