Случай с Бирмингемом стал первым красным флагом для Лесли Салливант, которая присоединилась к команде World of Warcraft всего несколькими неделями ранее. Она мечтала о работе в Blizzard с тех пор, как впервые подсела на игру в старшей школе, но год за годом ей отказывали, пока однажды с ней не связался специалист по найму. Даже недавние проблемы Blizzard с культурой не отбили у нее желания заполучить должность в компании, создавшей столь любимую ею игру. Прежде чем принять предложение, она провела разведку, поговорив с нынешними и бывшими членами команды World of Warcraft. «Казалось, они действительно навели порядок и взяли на себя ответственность после того судебного иска, — говорит она. — К тому же меня нанимали на руководящую должность, и мне было легче думать: „Ну чего я там не видела? Все будет хорошо“».
Перед подписанием договора Салливант уточнила у отдела кадров порядки в отношении удаленной работы в условиях спада пандемии. Она жила в Лос-Анджелесе — поездка в Ирвайн занимала не менее полутора часов в каждую сторону и могла стать потенциальным препятствием. Лесли была беременна и собиралась рожать второго ребенка, а вскармливать его грудью в офисе было бы хлопотно. «Я получила такой письменный ответ: „Все решает твой менеджер“», — вспоминает она. Было понятно, что Blizzard в какой-то момент попросит сотрудников вернуться в офис, но детали оставались неясными. «Я восприняла это так: „Отлично, значит, я смогу договориться со своим менеджером“».
А спустя месяц после того, как Салливант присоединилась к компании, Blizzard сообщила сотрудникам, что они обязаны работать в офисе как минимум три дня в неделю. И Blizzard была в этом требовании не одинока — компании по всему миру в каждой индустрии несколько лет позволяли сотрудникам работать из дома, а теперь шли той же тропой. Защитники удаленной работы заявляли, что она улучшает продуктивность, позволяя не тратить время на дорогу, и защищает от непредсказуемых увольнений хотя бы тем, что людям не приходится менять из-за них всю свою жизнь. Удаленка также помогла Blizzard решить проблему, которая мучила компанию десятилетиями: теперь все, кому не хватало денег на жилье в Ирвайне, могли поселиться в более доступном городе.
С другой стороны, президент Blizzard Майк Ибарра настаивал, что встречи с коллегами способствуют коллективному творчеству, что работающие из дома новички не получают должного менторства и что совместная работа в одном месте идет на пользу настроениям и лояльности сотрудников. Он хотел вернуть большинство штата Blizzard в Ирвайн, предложив сотрудникам гибридный график: два дня дома, три дня в офисе. Ибарра заявил, что данные компании указывали на значительный прирост продуктивности в периоды, когда сотрудники работали в кампусе. Но в качестве компромисса позволил каждой команде оставить двадцать, а затем и тридцать процентов штата на удаленке. Кто именно может работать из дома, решали главы отделов.
Но раздражение сотрудников лишь выросло, когда они узнали две вещи. Во-первых, Blizzard не достигла целевых показателей выручки в прошлом году, поэтому им выплатят лишь пятьдесят восемь процентов премий. А во-вторых, Blizzard собралась перераспределять премии в пользу команд, которые выпускали наиболее успешные продукты, — именно это годами пытался провернуть Котик.
С нарастанием проблем в феврале 2023 года Ибарра организовал всеобщее собрание. Он заявил, что переход на гибридный график — это уже компромисс в пользу сотрудников. «Для бизнеса было бы лучше, если бы мы находились здесь пять дней в неделю, как до пандемии», — сказал он. По ходу собрания сотрудники принялись ворчать — комментарии Ибарры казались им неудовлетворительными, а порой даже оскорбительными. Когда ему сказали, что компенсация и рост зарплат не соответствуют уровню инфляции, он ответил, что его команда «прорабатывает варианты», чтобы улучшить картину. «И мы также рассматриваем варианты перестановок на должностях, — добавил он. — Некоторые должности существуют не для того, чтобы их долго занимал один человек».
Последняя фраза вызвала бурю негодования. Конечно, отделы контроля качества или работы с клиентами часто воспринимались лишь ступенями карьерной лестницы. Но множество сотрудников занимали свои должности десятилетиями. Разве бизнесу не пойдет на пользу, если их опыт сохранят и вознаградят? Затем у Ибарры спросили, когда самые высокооплачиваемые сотрудники урежут свои зарплаты, чтобы помочь подчиненным. «Если вы думаете, что управленцы зарабатывают кучу денег, а их подчиненные — нет, значит вы верите в небылицы». При этом пакет компенсаций управленцам Activision Blizzard за 2022 год включал 7 282 786 долларов президенту Дэниелу Алегре, 11 242 362 доллара административному директору Брайану Булатао и 12 087 986 долларов Армину Зерзе.
После собрания сотрудники не стеснялись в выражениях. Некоторые ветераны компании говорили, что в Blizzard еще никогда не было так погано. «Бывал я на совещаниях, где нам объявляли об отмене игры. И даже после них мне было веселее», — сказал один из разработчиков. Ибарра разослал по компании разъяснительное письмо, в котором написал, что «не сумел выразить свою приверженность прозрачности в более продуманном тоне» и «вел себя грубо и пренебрежительно».
Для Салливант собрание стало окончательным признаком того, что Blizzard, некогда компания ее мечты, оказалась для нее неподходящим местом. «В тот день я подала заявку в Netflix», — признается она. Спросив начальника об удаленной работе, она узнала, что команда уже достигла разрешенного потолка сотрудников на удаленке. В июне, спустя полгода после прихода в Blizzard, Салливант уволилась, сказав Ибарре: «Может, я бы и пришла на работу в офис, но точно не ради тебя».
Некоторые сотрудники недоумевали от настойчивости Blizzard в попытках вернуть сотрудников в офис. Неужели Ибарра и впрямь верил, что потеря ветеранов компании стоит того, чтобы просто заполнить рабочие места? Не было ли это мягкой формой увольнения — сокращением расходов без сопутствующих этому дополнительных затрат? Еще больше вопросов возникло летом, когда некоторые сотрудники Blizzard прибыли в кампус, где им сказали, что обустроенных рабочих мест для них нет. И при этом некоторые их коллеги вообще не пришли. Иногда менеджеры намекали, что на самом деле никто толком не проверял, находились ли они в офисе в оговоренные вторники, среды и четверги. Все больше и больше людей уходили в отставку из-за группового ранжирования, а комментарии Ибарры лишь подливали масла в огонь. Становилось очевидно, что не стоит ждать резкого скачка репутации этой компании.
5 июня 2023 года Blizzard выпустила Diablo IV. Для компании это был крайне необходимый в тот момент триумф. Игру ждали высокие оценки критиков и — предположительно — коммерческий успех. В пресс-релизе Blizzard сообщила, что игра побила рекорды и заработала 666 миллионов долларов, но о прибыльности не сказала ни слова. Позже компания заявила, что Diablo IV привлекла более десяти миллионов игроков.
Разработка Diablo IV была долгой, изнурительной и полной катастроф. Директора и главного дизайнера игры уволили после калифорнийского иска, сюжет несколько раз переписывали с нуля, а команде на протяжении первых лет разработки постоянно не хватало рук. Затем в нее внезапно набрали целую кучу новых людей, что вызвало отдельную волну проблем. И все же фанаты в большинстве своем были довольны: игра выглядела прекрасно и выделялась на фоне предшественниц большим открытым миром с множеством второстепенных заданий и временных событий, позволявших игрокам вместе сойтись в битве против огромных врагов. Подобно Overwatch 2, косметические предметы в Diablo IV стоили немало. Как заявлял заголовок с сайта IGN: «Теперь, когда Diablo IV вышла, мы увидели истинный ужас в ее дорогущих микротранзакциях».
На этот раз Blizzard всячески стремилась избежать очередной десятилетней паузы между релизами Diablo. Еще до конца разработки Diablo IV команда набросала план по выпуску нового контента, начинавшийся с первого дополнения Vessel of Hatred. Это была часть нового масштабного подхода компании к поддержке игр на более постоянной основе. Спустя пару лет Blizzard претерпела крупные преобразования — теперь ее команды отвечали не за конкретные игры, а за целые франшизы. Вместо того чтобы отдавать их в руки кого-то из управленцев, каждой — включая Warcraft, Diablo и Overwatch — назначали генерального менеджера. Каждая из команд нанимала сотни сотрудников для поддержки уже выпущенных игр и разработки новых. Котик годами добивался такой структуры, основываясь на успехе серии Call of Duty, в которой команды работали над новыми играми параллельно, обеспечивая предсказуемый график релизов.
Генеральным менеджером Diablo стал Род Фергюссон — продюсер с богатым опытом, работавший над такими франшизами, как Gears of War, и имевший репутацию человека цепкого и ориентированного на результат. Под управлением Фергюссона Diablo IV обзавелась планом на ближайшие десять лет: одна команда работала над патчами и новыми сезонами, а все остальные разрабатывали два следующих дополнения и новую игру, которая еще не обрела свою форму. Разделение не было строгим, и в преддверии дедлайна народ часто переключался на самые срочные задачи. Но разработчики все же надеялись, что новая структура будет более эффективной и предсказуемой.
За Overwatch взялся Уолтер Конг, который контролировал выпуск новых героев и контента для Overwatch 2, а также новые проекты, включая мобильную версию франшизы. Подразделение Warcraft возглавил Джон Хайт, выступавший директором по производству Reaper of Souls и перешедший затем в команду World of Warcraft. Хайт вознамерился достичь того, что Blizzard пыталась провернуть уже более десяти лет: чаще выпускать дополнения к